När strategin stannar på papperet – modigt ledarskap avgör genomförandet
En bra strategi är bara början. För ledningsgrupper och chefer är den stora utmaningen att omsätta ambitioner i konkreta resultat. Det kräver framför allt fokus, tydligt ansvar och ett ledarskap som vågar hålla fast vid det viktiga – även när det brådskar.
Många organisationer lägger mycket kraft på att ta fram strategier, och det är oftast inte det som är svårt. Svårigheterna kan istället dyka upp när det är dags för genomförandet av strategiplanen, något vi har lyft i en tidigare artikel på temat ”Från ord till handling”.
Forskning visar att ledare och chefer vet att genomförandet av strategin avgör framgången, men de flesta ledningsgrupper och organisationer har fortfarande svårt att leverera. Forskning som redovisas nedan bekräftar detta ihållande glapp mellan strategi och resultat, där exempelvis endast 2 % av ledarna tror att de kommer att uppnå 80–100 % av sina mål!
Enligt rapporter och forskning som presenteras i artikeln ”Why Leadership Teams Fail At Strategy Execution And How To Fix It” publicerad på Forbes så pekar man på följande fallgropar och hur man kan undvika dem:
1.Det operativa kommer i vägen
Vardagens akuta frågor tar över, cheferna börjar arbeta i verksamheten snarare än med den, och det långsiktiga får stå tillbaka för det som kräver omedelbar uppmärksamhet.
För att undvika detta är det viktigt att skapa en ledningsstruktur där strategin blir en återkommande del av vardagen. Strategiska möten behöver få prioriterad tid och vara regelbundet återkommande. Fokus bör ligga på strategiska prioriteringar, problemlösning och ansvar – inte på rutinmässiga lägesrapporter.
2. Alltför många strategiska initiativ
När alltför många initiativ kallas strategiska riskerar resurser och uppmärksamhet att spridas. I artikeln ovan lyfter man vikten av att begränsa organisationen till omkring tre–fyra övergripande strategiska mål.
Det innebär att ledningsgruppen måste våga välja bort. De viktigaste målen ska vara sådana som kräver insatser från flera delar av organisationen, har stor betydelse för den framtida framgången och kräver ledningens mandat och resursprioritering.
3. Från ambition till synligt resultat
Prioriteringar behöver dessutom bli synliga och mätbara. Ett enkelt strategiskt scorecard kan visa om organisationen faktiskt rör sig mot sina mål. Uppföljningen bör användas i varje ledningsmöte och fokusera på resultat snarare än aktivitet. Genom att dela relevanta resultat med medarbetare och styrelse skapas också större förståelse, samordning och ansvar.
Men mätning räcker inte. Varje strategisk prioritet behöver en tydlig ägare. Ledningen måste veta vem som ansvarar för vad, vem som fattar beslut om förändringar och resurser och hur problem som går över funktionsgränser ska lösas. En strategiskt koordinerande roll kan dessutom fungera som länken mellan ledningen och de team som genomför strategin.
4. En strategi måste kunna förändras
Samtidigt är strategisk disciplin inte detsamma som att hålla fast vid en plan till varje pris. Omvärlden och den egna organisationen förändras. Därför behöver ledningsgruppen regelbundet ställa frågor om vad som har förändrats, vad man har lärt sig och vilka prioriteringar som behöver justeras. Ett exempel som lyfts är kvartalsvisa reflektionssessioner för att bedöma framsteg och anpassa riktningen.
Slutsats: modet att prioritera är den viktigaste ledaregenskapen
För den som leder en ledningsgrupp är den viktigaste ledaregenskapen därför förmågan att prioritera med disciplin – och att stå fast vid prioriteringen. Det handlar om att skydda strategisk tid, säga nej till sådant som tränger undan det viktigaste, kräva tydligt ägarskap och hålla fokus på resultat. Samtidigt måste ledaren vara tillräckligt lyhörd för att ändra riktning när nya fakta kräver det. Det är kombinationen av fokus och anpassningsförmåga som gör att en strategi kan lämna papperet och bli verklighet.
