Författare: Cecilia Ahlqvist

Mot bakgrund av de senaste årens förändringar inom arbetslivet ser vi en viktig trend, coachning av medarbetare. Tidigare var detta något som man framför allt erbjöd cheferna i en organisation, men det finns många fördelar med att coacha anställda på alla nivåer inom en verksamhet. Dagens anställda har förmodligen genomgått fler förändringar under de senaste åren än vad tidigare generationer av anställda upplevde under hela sitt arbetsliv. Arbetsplatsen som vi har känt den i decennier har förändrats och osäkerheten fortsätter. Det finns exempelvis färre personliga interaktioner för att bygga kultur.

En coach är en person som hjälper en individ och/eller ett team att, både professionellt och personligt, utvecklas, utforma sina liv och nå sina mål. Att anlita en coach har blivit alltmer populärt och används idag av både privatpersoner och människor i affärsvärlden.  En duktig coach kan spela en avgörande roll i att göra sin klient framgångsrik, öka hens förmåga att hantera förändringar och skapa ny mening och riktning i livet. Coachning kan fungera som ett komplement till andra professioner i arbetslivet, som exempelvis chefer eller HR-ansvariga.

Ordet coach är idag flitigt använt, man talar exempelvis om träningscoach, businesscoach, jobbcoach och hälsocoach. Ursprungligen kommer ordet coach från ungerskans kocsi och står för betydelsen vagn eller droska som tar människor från en plats till en annan. Symboliskt blir coachen den som bistår individen eller gruppen att ta sig från nuvarande situation till ett uttalat mål i framtiden. För att nå ett visst mål eller för att kunna realisera en dröm kan coachning fungera bra. När vi använder oss av ordet coaching så menar vi ett professionellt stöd till chefer eller andra medarbetare, som inkluderar verktyg för hållbar utveckling, såväl professionell som personlig.

För att nå en förändring så är tydliga mål av yttersta vikt. Coachen hjälper klienten att sätta upp konkreta mål, ibland även delmål, och att hitta sina bästa sätt att nå dessa mål. Att bli coachad är en kreativ, aktiv och ibland krävande förändringsprocess och man måste vara beredd på att utforska och utmana sig själv. Framför allt behöver man öka sin kunskap och medvetenhet för att utvecklas och agera annorlunda, för att lyckas med det kan det krävas lite mod.

Att arbeta med att coacha dina medarbetare ger dig en möjlighet att främja din kultur, hålla dina medarbetare engagerade och stödja företagets mål. Men, för att vara tydlig, det fungerar inte som ett klassiskt medarbetarsamtal där du kan följa en mall och utvärdera medarbetarnas prestationer. Medarbetarcoaching bör vara unik för varje anställd eftersom de har olika behov, förväntningar och roller.

I en nyligen publicerad artikel av Korn Ferry är effektiva coachning-program för anställda anpassade till verksamhetens affärsmål och de tillämpas också över hela företaget. Omfattningen av program likt detta har möjliggjorts av tekniska plattformar och också med stöd från erfarna coacher.

När man tar fram ett program för att coacha medarbetare inom en verksamhet så har de mest effektiva programmen två huvudingredienser:

• det finns en tydlig koppling mellan de individuella målen och verksamhetens mål
• de är hållbara över tid.

Sammantaget innebär det en blandning av hur man går till väga, och att innehållet används för att passa varje nivå av verksamheten. Man kan exempelvis inte coacha en VD på samma sätt som man coachar en säljare. De mest effektiva coaching-uppdragen är de som är skräddarsydda för specifika behov, dvs anpassade efter individen, vilket kan skilja mycket beroende på situation.

För att nå framgång med ditt program så använd dig av erfarna och certifierade coacher som kan använda kraften i de digitala coachningsplattformarna för att påskynda beteendeförändringen i hela organisationen. Detta innebär inte enbart den traditionella en-till-en-coachingen, utan att man faktiskt skalar upp coaching till alla nivåer och funktioner, och gör det till en integrerad del av er verksamhets- och medarbetarutveckling.

Vi på Re-Source erbjuder coachning program för chefer som lika väl kan användas för andra professioner. Är du nyfiken på vad coaching kan göra för din verksamhet, så hör av dig så berättar vi mer!

De senaste åren har de allra flesta verksamheters anpassningsförmåga satts på hårda prov. Vi har nog alla upplevt omtumlade år som tvingats oss till förändringar, både kortsiktiga och långsiktiga. Det finns inget i spåkulan framåt som tyder på att annat än fortsatta förväntningar och krav på anpassningar och förändringar i många organisationer. Att i detta ha rätt strategier som kan säkerställa engagemang och motivation hos dina medarbetare kommer att bli avgörande för hur du kan lyckas.

I Gartner’s Workforce Change survey från 2016 svarade 74% av deltagarna i undersökningen att de var villiga att stödja organisatoriska förändringar. Samma undersökning genomförd 2022 visade att siffran hade sjunkit till 38%. Så låga siffror visar såklart att engagemang och entusiasm inför en förändring är låg vilket till och med kan tolkas som att man inte skulle vara helt lojal med en föreslagen förändring, vilket i sin tur faktiskt kan påverka viljan att stanna kvar hos sin arbetsgivare.

Titta man bakåt så kan man såklart förstå att förändringsviljan har avstannat. Många genomgripande händelser har påverkat företag och verksamheter på senare år, vilket har krävt stora och snabba omställningar. Se bara på den globala ekonomin, pandemin och den förändrade inställningen till längre anställningar (GIG ekonomi som vi skrev om redan 20xx) och så vidare.

I forskningsrapporten Repetitive reorganizations, uncertainty and change fatigue (Machteld S.E de Vries och Michiel S. de Vries) från 2021 menar författarna att upprepande förändringar skapar motstånd från medarbetarna till fortsatta förändringar. Denna så kallade förändringströtthet orsakas framför allt av osäkerheten och den ökade arbetsbelastning under en förändring, vilket resulterar i ett ökat motstånd. Man menar dessutom att effekten av förändringströttheten inte dämpas av den upplevda framgången med en tidigare omorganisationen, hur mycket man får vara delaktig i processen eller heller inte av ledaregenskaperna hos dem som driver förändringen. Det enda som verkar ha en positiv påverkan på medarbetarnas inställning är hur kommunikationen hanterades under tidigare organisatoriska omorganisationen.

 Tre kritiska frågor att ställa sig inför en förändringsprocess

Så om du nu står inför att initiera en förändring (igen) så behöver du ställa dig själv några kritiska frågor.

• Vilken effekt, ur ett perspektiv av att du med detta initiativ kommer att skapa viss osäkerhet, kommer förändringen att ge? Enkel form av riskanalys!
• Hur mycket energi finns i organisationen för att driva denna förändring just nu – var ärlig mot dig själv!
• Vad är det jag egentligen vill uppnå med förändringen, vad ska den ge utifrån ett affärsperspektiv?

Stora omorganisationer kan ofta skapa mycket oro bland medarbetarna, och flytta fokus och energi inåt i organisationen. Det finns dock flera undersökningar som visar på alternativ för att nå målet med förändringen. Om man istället tar flera och mindre steg mot samma slutmål, så drar det mindre energi och skapar mindre oro – och man når ändå samma resultat på samma tid!

Inför en planerad förändring kan det vara bra att gå igenom ett par steg för sig själv, för att klara ut vilket resultat man vill nå och hur en bestående effekt kan uppnås.

1. Tänk igenom
   • Varför ska vi göra detta? Vad händer om vi inte…? Vad vill vi uppnå?
   • Vårt nuläge? En tillbakablick – har vi gjort detta förut? Vad lärde vi oss av det? Det är väldigt lätt att underskatta den tid och energi som kommer att gå åt för förändringen – och dessutom lätt att överskatta den kapacitet som finns i organisationen.
   • Hur ska vi genomföra detta för att på riktigt nå de långsiktiga effekterna?

2. Använd väletablerade metoder som exempelvis
   • ADKAR modellen, Jeff Hiatt (Awareness-Desire- Knowledge-Ability-Repetition) för själva förändringsprojektet
   • Know-Feel-Do modellen för din kommunikation under förändringen, så ligger du steget före och skapar engagemang
     • Vad har vi gjort – Know
     • Varför, vad vill vi uppnå framåt– Feel
     • Vad blir nästa steg – Do

3. Säkra upp det grundläggande för nå i mål

• Tiden, finns den att avvara i organisationen? Hur kan vi säkra vår tidsplan?
• Ledarskapet för att driva förändringen, finns den på plats, vilket stöd behövs?
• Använd gärna korta ”puls-enkäter” för att stämma av upplevelsen under förändringen och ge tid för diskussion, reflektion och eventuella åtgärder. Det finns enkla och billiga on-lineverktyg som man kan använda för detta som exempelvis SurveyMonkey

När ni har bestämt er för att, och på vilket sätt, genomföra er förändring så ha i åtanke att allt ni gör nu, även kommer att påverka det ni vill göra i framtiden. I detta ingår också medarbetarnas upplevelse av hur ni agerade under projektet.

Hur kommunicerar vi och skapar engagemang under förändringen?

• Skapa en ärlig ”storyline” som ni håller er till i kommunikationen – Varför ska vi göra detta? Vad händer om vi inte …?”
• Var transparent genom förändringen, både med det som fungerar bra och där ni har utmaningar. Tänk på organisationens möjlighet att leverera, lyft de bra exemplen, lyft fram de ansträngningar som ni ser att medarbetare och organisationen gör och så vidare.
• En ”skönmålad” kommunikation kommer att avslöjas och sänka förtroendet för er, så var så ärlig och transparent som möjligt.
• De som står i första linjen är de chefer som närmast medarbetarna ska driva förändringen. Försäkra dig om att budskapet och er storyline känns relevant för dem och säkerställ att ni har en dialog, två-vägskommunikation.
• Tydliggör både för er själva och organisationen när vi är i mål, när inträffar ”efter förändringen” så att det inte upplevs som att den varar för evigt.

Lycka till med er förändring och med att skapa engagemanget runt om kring den – och glöm inte de inledande tre kritiska frågorna!

”Choose a general direction and implement like hell” – citatet är ett uttalande av Jack Welch, legendarisk VD på General Electric, på temat att bryta ner verksamhetens vision i detaljerade målsättningar, för att nå de övergripande målen. Han såg en risk att man då tappade motivationen och istället blev fokuserad på att kontrollera varje steg mot målet. Han hade såklart en poäng i detta, men å andra sidan hjälper delmålen till att se hur man stegvis kan nå det övergripande målet eller visionen.

En väl genomarbetad och implementerad vision sitter fast förankrad i medarbetarnas hjärta och hjärna, man identifierar sig med den, och den styr den dagliga verksamheten. Den beskriver hur det verkligen fungerar inom verksamheten, den beskriver vad vi gör, vad vi säger och hur vi agerar mot varandra, internt såväl som externt. Det finns många exempel på fantastiska visionsformuleringar som stannar vid just detta, vackra formuleringar, men som inte omsätts i konkret handling. För att lyckas nå visionen kan konkreta mål och delmål vara till stor hjälp. De här målsättningarna behöver i sin tur vara sprungna ur visionen och spegla den ”röda tråden” som gör det enkelt och tydligt att förstå varför vi gör, eller vill göra, vissa aktiviteter.

Varför är det då så svårt? Risken med att enbart arbeta med målsättningar, utan hänsyn till värderingar och visioner, är att målen inte blir tillräckligt starkt motiverande. Ett exempel skulle kunna vara att styrelsen för ett företag uttalar ett mål att öka omsättningen med 20 procent kommande år och med ytterligare 20 procent under den kommande treårsperioden. Detta anger tydligt färdriktningen (”Implement like hell”), men de skapar inte motivation och drivkraft hos alla att hoppa ur sängen på morgonen med iver och entusiasm för att leverera en högre omsättning med ett antal procent. Nej, här krävs ett tydligt ”varför” man vill nå dessa målsättningar för att skapa ett engagemang hos alla medarbetare att anstränga sig för att nå dessa mål.

Pfeffer & Sutton beskriver alldeles utmärkt ett antal misstag som skapar glapp mellan ord och handling i boken The Knowing-Doing Gap, som kan förklara varför visionsformuleringar inte leder till konkret handling. Misstagen är att man helt enkelt gör för mycket av sådant som i sig kan vara viktiga steg i visionsarbetet, men som i sig själva inte är handling. De pekar bland annat på att vi ofta premierar diskussion framför själva ”görandet”, att chefer och ledare missar att stötta sina medarbetare i bryggan mellan vision och implementation, dvs HUR:et, vilka aktiviteter krävs och hur genomför vi dem, för att nå vår målsättning. De pekar också på vikten av att samarbeta, att inte premiera individuella prestationer utan att istället verkligen arbeta för att ta bort all intern ”tävlan”.

Så hur gör man då? Att planera den faktiska handlingen är såklart väldigt bra men förväxlas ibland med att faktiskt genomföra planen. Det finns en risk att man lägger tid, kraft och resurser åt att sitta och planera det man vill genomföra än att faktiskt ta tag i det och göra det som krävs för att åstadkomma förändringen, nå målen och/eller visionen.

Andra fallgropar som du säkert också möter är argument som ”det har vi provat förut” och kanske finns där också en rädsla hos dig och dina medarbetare kring att göra något annorlunda, tänk om det blir fel? Andra svårigheter som vi ser är att målsättningarna ska kunna mätas. Men hur mäter vi exempelvis engagemang, passion, som vi ju vet är avgörande för hur väl vi lyckas?

Andra fallgropar som Pfeffer&Sutton pekar på är att vi tenderar att premiera diskussion och workshops framför ”att göra” och att istället för att inspirera till samarbete, tenderar att ”tävla” med varandra, i en tro på att det skapar motivation.

För att gå från ord till handling behöver du som chef och ledare vara vaksam på fallgroparna förstås, men också själv ta initiativ, överbrygga mellan vision och genomförande och visa vägen. Fall inte in i en falsk trygghet att visionen, så snart den är formulerad, kommer att förverkligas automatiskt. Det finns alltid någonting man kan göra i princip omgående för att ta sig ett litet steg närmare slutdestinationen – så gör det!

Utmaningarna för företag och organisationer kommer bara att växa. Genom ökad användning av automatiska lösningar, intelligenta system och AI förväntas efterfrågan på sociala och känslomässiga färdigheter (sådana som maskiner inte kan behärska) att öka. Forskning visar att i enbart USA kommer efterfrågan att öka med hela 25%, jämfört med 18% före pandemin. Forskning från McKinsey Global Institute visar att 107 miljoner arbetare kan behöva byta yrke fram till år 2030!

Vi behöver alla förbereda oss på en framtid under ständig utveckling och där kontinuerligt lärande är en del av vår vardag. Men hur gör man då för att säkerställa rätt kompetens på arbetsplatsen? Nedan ger några idéer kring hur du kan gå tillväga för att börja bygga en mer motståndskraftig och framtidssäkrad kompetens för din verksamhet.

Hitta ditt nuläge

Börja med att göra en inventering av den kompetens ni har i er organisation. I det här arbetet är det viktigt att utgå från vilka kompetenser ni har, inte vilka befattningshavare eller titlar som finns. Se detta som ett nytt sätt att titta på kompetens där ni tydligt kopplar kompetens mot det värde som den skapar, kopplat till ert utbud av tjänster, produkter eller service.

Genom denna inventering kan ni identifiera vilka kompetenser som är mest avgörande för verksamhetens långsiktiga framgång, och vilka kompetenser som på sikt kommer att vara avgörande för er verksamhets fortsatta framgång.

Svårigheten i det här arbetet handlar ofta om att man blandar ihop medarbetare med kompetens. I det här steget utvärderas inga personer eller prestationer, vi fokuserar enbart på vilken kompetens som finns.

Gör kompetensutveckling till en del av er vardag

Med utgångspunkt från inventeringen och era slutsatser, så jämför ni sedan det här materialet mot de kompetenser som ni faktiskt har i er verksamhet. I det här arbetet kommer ni förmodligen att hitta en del skillnader i vad ni behöver och vad ni har, och kanske också områden som är väldigt sårbara, och säkert också kompetenser som inte behövs längre fram i tiden.

Detta grundliga material blir ett bra underlag för cheferna i din verksamhet att använda i när de genomför sina medarbetarsamtal, både i samtalet kring målsättningar framåt och hur man som chef kan stötta medarbetaren i dess utveckling. Att utveckla dina medarbetare kan handla om så enkla saker som att lära sig sin kollega arbetsuppgifter, att gå en utbildning on-line utbildning, antingen köpt eller den som ni själva skapat.

Genom att tydliggöra vad ni har identifierat, samtidigt som ni öppet pratar om utveckling av nya kompetenser för att fortsätta utveckla verksamheten så är det troligt att engagemanget kring denna förändring ökar. Dessutom är det billigare att ”omskola” än att nyanställa, så det är en situation som alla vinner på.

De kompetenser som ni identifierar att ni saknar, men som kommer bli viktiga framåt, sätt en plan för hur, och när ni ska rekrytera in den kompetensen.

Slutligen..

Genom att våga ifrågasätta våra gamla tankar kring vad vi har och/eller behöver, inklusive våra antaganden om vad våra medarbetare vill och kan, kan vi tillsammans framtidssäkra vår kompetens. Vi får faktiskt oftare mer energi av kompetensutveckling än vad chefer generellt tror. Genom att tydliggöra vilka alternativa utvecklingsvägar som du ser för dina medarbetare, desto större än chansen att man hellre omfamnar möjligheten, än att man avstår.

Tekniken utvecklas, både när det gäller vårt sätt att producera, men även när det gäller vår kommunikation. Kundernas behov förändras, efterfrågan ökar på nya produkter och tjänster. Den globala ekonomin förändras på sätt som kan påverka din verksamhet både positivt och negativt. Oavsett anledning så kan vi konstatera att det enda som är konstant, är förändring.

Förändring är nödvändigt för att en organisation ska överleva och bli framgångsrik, men också en av de största utmaningar som du som ledare har när det gäller att utveckla organisationen. Den största anledningen är att det kräver en förändring i både beteende och tankesätt hos medarbetarna.

Som ledare kan du säga hur du vill att medarbetarna ska agera, du kan förklara varför och visa på vinsterna för verksamheten. Men om du inte lyckas göra det nya beteendet attraktivt för den enskilda medarbetaren så kommer det bli svårt att lyckas med förändringen.

Forskning inom beteendevetenskap visar att det är fyra verktyg som är viktiga för att kunna förändra ditt beteende, och i en global studie av McKinsey kan man se att förändringar har åtta gånger högre chans att lyckas – om man använder alla fyra verktyg.

Så vilka är då dessa verktyg?

• Skapa förebilder: Människor tar omedvetet efter de individer som de omges av. Samtidigt så justerar de även medvetet sitt beteende för att lära sig och för att utvecklas, eller helt enkelt bara för att passa in. Se till att du skapar informella förebilder samt att du själv är en förebild, på så sätt kan medarbetarna ta efter på ett sätt som stärker den önskvärda förändringen.
• Främja förståelse och övertygelse: Människor vill att sättet man agerar på ska stämma överens med dess värderingar, att förstå ”varför” inspirerar dem till att agera på ett sätt som stödjer förändringen. Många ledare har en tendens att överskatta sin förmåga att kommunicera ut sitt budskap. Som ledare är det viktigt att du ser till att varje enskild individ har förstått varför förändringen måste genomföras. Om medarbetaren förstår fördelarna med förändringen så ökar chansen till beteendeförändring, så säkerställ att du har ett tydligt budskap och ställ frågor för att själv förstå i vilken grad medarbetare är på banan.
• Utveckla talang och färdigheter: Om du som ledare vill att medarbetarna ska agera på ett nytt sätt, så måste du samtidigt ge medarbetaren kunskap och möjligheter att agera enligt det önskvärda sättet. Forskning visar att människor i alla åldrar har en överraskande hög kapacitet att lära sig nya saker och utveckla nya kompetenser, hjärnan är formbar även i vuxen ålder.
• Förstärk det förändrade beteendet: Många organisationer som genomför förändringar missar att organisationens belöningssystem fortsatt belönar det tidigare beteendet. Konsekvenser formar beteenden så se till att använda enkla mekanismer som leder medarbetaren i rätt väg.

Att använda dig av alla fyra verktyg när du planerar för förändring ger dig alltså större chans till att driva förändringen lyckosamt och hållbart.

Är du intresserad av att diskutera organisationsförändringar med oss? Kontakta oss så tar vi en digital kaffe och pratar vidare!