Skip to main content

Författare: Cecilia Ahlqvist

Emotionell självreglering – en central del av självledarskap

När vi talar om självledarskap fokuserar vi ofta på ansvarstagande och förmågan att driva sitt arbete framåt. Men i grunden handlar självledarskap om något djupare: att förstå sig själv. Det innebär att ha insikt i sina drivkrafter, styrkor, svagheter och värderingar. All verklig utveckling börjar där – vi kan inte förändra det vi inte är medvetna om.

Samtidigt är vi människor ofta bättre på att analysera andra än att se oss själva klart. Därför kan det vara värdefullt att få perspektiv utifrån, exempelvis genom en coach eller en kollega. Det är också viktigt att inte fastna i självkritik eller ältande, utan att rikta sin reflektion framåt.

En annan viktig del av självledarskap är att kunna sätta tydliga mål och arbeta strukturerat mot dem. Det kräver självdisciplin och ansvar – att göra det som behöver göras även när motivationen sviktar eller ingen följer upp. Lika viktigt är viljan att utvecklas, att ta emot feedback och att reflektera över sina erfarenheter.

Men en av de mest avgörande förmågorna inom självledarskap är emotionell självreglering. Det handlar om att kunna hantera sina känslor, särskilt i situationer som präglas av stress, motgång eller frustration. I praktiken är det ofta våra känslor – inte vår eftertanke – som styr hur vi agerar i stunden. En person med starkt självledarskap är medveten om sina känslor och kan ändå agera konstruktivt, även under press.

Det är lätt att tro att emotionell självreglering innebär att alltid vara lugn och balanserad. I själva verket handlar det snarare om att förstå sina reaktioner: vad ligger bakom känslan? Varför reagerar jag som jag gör? De flesta kan hantera vardagen väl – det är i pressade lägen som vår förmåga verkligen sätts på prov.

Känslor går ofta före tankar

Stress, osäkerhet och rädsla påverkar oss snabbare än vi hinner tänka. Vi vet ofta vad som vore klokt – men att faktiskt agera utifrån det är betydligt svårare när tempot är högt och energin låg. Därför är emotionell självreglering så viktig: den ger oss möjlighet att uppmärksamma, förstå och hantera våra känslor – både hos oss själva och i samspelet med andra.

Det handlar inte om att stänga av känslor, utan om att bli mer medveten om dem. När du kan observera vad du känner utan att direkt reagera uppstår ett mellanrum. I det mellanrummet finns en valmöjlighet – att välja hur du vill agera istället för att styras av en automatisk reaktion. Det är här självledarskap blir konkret.

Att reglera sina känslor innebär inte att man aldrig blir arg, ledsen eller rädd. Det innebär att man uppmärksammar känslan, förstår dess ursprung och tar ansvar för sitt agerande.

Mycket av vårt beteende sker automatiskt. Hjärnan är i första hand utvecklad för överlevnad, vilket gör att känslor aktiveras snabbt när något upplevs som hotfullt eller osäkert. Men känslor är inte fel – de bär på viktig information. De visar vad som betyder något för oss, var våra gränser går och vad som står på spel.

Utmaningen ligger inte i att känna, utan i hur vi reagerar. Genom att tidigt uppmärksamma signaler som stress eller irritation kan vi skapa större handlingsutrymme. Ju tidigare vi blir medvetna, desto fler valmöjligheter får vi.

När vi börjar se känslor som information istället för problem förändras vår relation till dem. Vi blir inte styrda av dem – men vi ignorerar dem inte heller.

Att leda sig själv – grunden för att leda andra

Om vi inte är medvetna om våra känslor riskerar de att påverka våra beslut, vår kommunikation och våra relationer – särskilt i pressade situationer. Känslor smittar, och som ledare sätter du ofta tonen i en grupp, oavsett om du vill det eller inte.

Därför är emotionell självreglering inte bara en personlig styrka, utan en avgörande ledarskapsförmåga. En ledare som kan hantera sina egna reaktioner skapar trygghet omkring sig. En ledare som kan pausa innan hen agerar fattar inte bara bättre beslut – utan bidrar också till ett klimat där andra kan tänka klart och prestera bättre.

Kanske är det just detta som blir allt viktigare i vår tid: att kunna vara en stabil punkt i en värld som ofta upplevs som instabil.

Grunden för en framgångsrik rekrytering

Medarbetarna är i många fall er viktigaste resurs. Vid en lyckad rekrytering kommer din nästa medarbetare att bidra till utveckling av både organisation och verksamhet. En misslyckad rekrytering däremot kan bli väldigt kostsam, både rent ekonomiskt och i form av tid och engagemang. För att öka träffsäkerheten kommer här några viktiga moment att ta med i er nästa rekryteringsprocess.

Inled med att utarbeta en tydlig kravspecifikation för rollen. I det här arbetet är det viktigt att få in flera perspektiv. Att rekryterande chef deltar är självklart, men här kan det också vara en fördel att väga in kollegor och medarbetares perspektiv. Genom att bjuda in flera personer i arbetet minskar risken att ni missar viktiga delar i kravbilden och genom att fler personer är med i förarbetet så kan det också bidra till en bra förankring av slutkandidaten. I arbetet behöver också era mål, kultur, arbetssätt och organisationens struktur vägas in.

Kanske också värt att göra en ordentlig omvärldsanalys? Vad säger våra kunder? Hur tänker vi oss att verksamheten ska utvecklas, och se ut på sikt? Ska vi finnas på andra marknader än idag? Vilka krav ställer då det på organisationen och den nya medarbetaren? Genom analysen blir uppdraget, kraven och förväntningarna tydliga, och kan sedan kopplas till vilka kompetenser, erfarenheter och personliga egenskaper som krävs för rollen. När det gäller de personliga egenskaperna så kan det också vara värt att diskutera dem lite djupare internt. Vad menar vi exempelvis med att vara självständig, affärsmässig eller social kompetent – och kanske än viktigare, hur vet vi att kandidaten besitter de egenskaperna? Efter att ni har sammanfattat analysen skriftligt så har ni en klar kravspecifikation som underlättar betydligt för er i sökandet efter rätt person.

När ni sedan söker kandidater så använd er av kravspecifikationen- sök efter personer med rätt bakgrund, kunskap och erfarenheter! Ett vanligt misstag i rekryterings sammanhang är att man hamnar fel och letar efter ”rätt” person men missar kopplingen till analysen, det vill säga den aktuella situationen ni befinner er i, och det behov ni har. Vi är alla människor och det är lätt att hamna i fällan att man ”gillar” en person och därmed tror att hen är rätt. Just detta fenomen har vi tidigare berört i en artikel som ni kan läsa mer om här: ”Låt inte din hjärna lura dig!” Undvik också att leta efter kandidater i din bekantskapskrets eller andra som du på något vis har en personlig koppling till– såvida de inte fyller er framtagna kravspecifikation såklart!

När ni så småningom har hittat ett antal relevanta kandidater så kan det vara värt att få hjälp med en bedömning av en extern part som kan ge er ett bredare beslutsunderlag. Med rätt stöd i den delen får ni också många bra tips och råd kring vad som krävs av er för att få bästa effekten av investering i er nästa medarbetare.

En rekrytering ska ni leva med länge och bör hanteras som vilken investering som helst. Chanserna att lyckas ökar om ni ser på rekrytering på samma sätt som ni ser på exempelvis en nyinvestering i maskinpark. Den föregås vanligtvis av ett genomarbetat business case, där flera perspektiv, möjligheter och risker vägs in. En felaktig rekrytering kan bli väldigt kostsam, och även drabba er genom tappad fart och tempo i er utveckling!

Jämställd rekrytering, en självklarhet?

I många forskningsrapporter och andra sammanhang lyfts jämställdhet och diskriminering av ålder, kön, etnicitet mm i arbetslivet som ett uppenbart problem. Vi är alla medvetna om detta och det finns också mycket forskning* som pekar på att icke homogena grupper är mer effektiva och också oftare landar i bättre och mer hållbara beslut och lösningar. På Re-Source är vi övertygade om att kraften ligger i människorna och de förutsättningar som ges, men självklart påverkas vi alla av normer och förutfattade meningar.

När det gäller kvinnor på chefspositioner så visar AllBrights Rekryteringsrapport från 2024 att Sverige tappar sin position som föregångsland avseende kvinnor på högre positioner. Medan Tyskland rekryterar 46 % kvinnor externt, ligger vi i Sverige kvar på 35 %. Som aktör i rekryteringsbranschen så har vi ett stort ansvar för att säkerställa en jämställd process och leverera den bäst lämpade kandidaten i varje enskilt uppdrag, oavsett kön, ålder eller etnicitet.

Problemet ligger troligen inte i brist på kompetenta kvinnor, utan snarare i hur rekryteringsprocesserna är utformade. I en artikel i DN påstås till och med att vi chefsrekryterare väljer bort kvinnor, och, likt ovan, att i 65% av fallen anställs män i chefspositioner.

AllBrights rapport belyser att många rekryteringsfirmor arbetar inom snäva nätverk och upprätthåller gamla strukturer, vilket begränsar mångfalden bland kandidaterna. Dessutom saknas ofta transparens i processerna, vilket kan förstärka omedvetna fördomar och exkludera kvalificerade kvinnliga kandidater.

Inför den här artikeln gick vi igenom samtliga rekryteringsuppdrag till chefspositioner som vi på Re-Source har genomfört de senaste 5 åren. Det visade sig att i 51% av processerna har kvinnor fått de nya chefsuppdragen. Är det bara slumpen?

Vår bedömning är att vi i flera steg av vår process utmanar både oss själva och vår kund i att tänka objektivt och fokusera på den bäst lämpade kandidaten för uppdraget. Vi tror att några avgörande delar handlar om vår inledande analys samt hur vi söker efter rätt profiler. Vi lägger stor vikt vid en analys av nuläget och en tydlig bild kring förväntan på resultat från den nya chefen. Vi söker brett efter rätt profiler, vi tittar inte bara på personer med liknande uppdrag utan blickar mot verksamheter med motsvarande utmaningar utanför den aktuella branschen. För oss är varje uppdrag unikt, vilket kräver en ordentlig genomlysning av kandidatmarknaden – vi kontaktar inte bara de uppenbara kandidaterna eller de som vi kan nå via öppna nätverk. Slutligen så vågar vi också utmana vår uppdragsgivare kring att se andra erfarenheter än de uppenbara som viktiga pusselbitar i sökandet efter rätt person för rollen.

Eftersom vi specifikt inte letar efter kvinnor så är vi övertygade om att vårt angreppssätt är en starkt bidragande faktor till att utfallet ser ut som det gör. Men för att kunna genomföra rekryteringar i enlighet med ovan, och våga utmana både sig själv och sin uppdragsgivare, så är vår bedömning att det krävs en hel del av den som rekryterar. Man behöver ha erfarenhet som liknar den som kandidaten bör ha, det vill säga egen gedigen chefserfarenhet och även erfarenhet av att själv ha drivit en verksamhet och gärna en ledningsgrupp. Utöver det också mod, analytisk förmåga, transparens i processen och förmåga att tänka nytt inför varje uppdrag. Det får du när du arbetar med oss.

Alla vi som arbetar i rekryteringsbranschen har ett stort ansvar att bidra till en mer rättvis, objektiv och jämställd rekryteringsprocess. Det gynnar oss alla, inte minst ni som söker nya medarbetare, att vi bjuder in till mångfald på våra arbetsplatser. Vi bidrar på vårt sätt och diskutera gärna med dig hur vi kan bidra till er utveckling och tillväxt!

 

* Se t.ex.: Phillips, K.W., O’Reilly, C.A. (1998) “Demography and Diversity in Organizations: A review of 40 years of research”, Research in Organizational Behavior. Vol 20, 77-140; Jackson, S., Joshi, A., Erhardt, N. (2003) “Recent research on Team and Organizational Diversity: SWOT Analysis and Implications”, Journal of Management. 29:6, 801-830; van Knippenberg, D., Schippers, M. (2007) “Work Group Diversity”, Annual Review of Psychology. Vol 58, 515-541 .

Trender att hålla koll på inför 2025

I en värld präglad av kriser och osäkerhet är behovet av bra ledarskap större än någonsin. Pandemier, geopolitiska konflikter, klimatförändringar och ekonomiska kriser utmanar vår förmåga att leda. Att förutspå exakt vad som kommer härnäst är omöjligt. Men det är mer än uppenbart att vi behöver fler ledare som kan stå stadiga i en föränderlig värld.

Under 2024 har olika faktorer fått ökad betydelse för både ledare och talanger. Ekonomisk trygghet och långsiktig stabilitet står högt på agendan för ledarna, vilket har påverkat viljan att ge sig in i nya processer, och se sig om efter nya möjligheter. En tydlig strategi för bolagets successionsplan och ett starkt arbetsgivarvarumärke gör därför stor skillnad. Ju mer du investerar i dessa områden, desto större chans har du att attrahera och behålla rätt kompetens.

Vi har under flera år följt Michaël Berglunds årliga rapporter kring ledarskap där de intervjuar ca 1 000 chefer i privat och offentlig sektor kring utmaningar och behov. I årets rapport har man fokuserat på vilka kompetenser och erfarenheter som särskiljer framtidens ledare. Vi har i den här artikeln sammanfattat de viktigaste slutsatserna från årets rapport.

I rapporten konstateras att starka förändringar kräver att ledare kan navigera i dagens komplexa utmaningar. De främsta egenskaperna, föga förvånande, som särskiljer de mest eftertraktade ledarna från andra är bland annat:

  • Digital transformation: Kompetens inom artificiell intelligens, cybersäkerhet och digital transformationsledning är avgörande. Ledare som kan integrera AI, automation och dataanalys för att driva innovation och effektivitet kommer att stå i framkant när verksamheter digitaliseras och omformas.
  • Hållbarhetsfrågor och lagkrav: Hållbarhet har blivit en affärskritisk fråga, och lagkrav som CSRD blir en integrerad del av affärsstrategin. Organisationer söker ledare som också har en djup förståelse för miljö- och sociala frågor, och som kan anpassa strategin och driva långsiktiga hållbarhetsmål.
  • Mångfald och inkludering: För att stärka innovationskraften och konkurrenskraften krävs ett inkluderande ledarskap. Ledare som aktivt bygger en kultur där inkludering och mångfald är en naturlig och självklar del av organisationen är särskilt efterfrågade.
  • Resiliens och anpassningsförmåga: I osäkra tider är förmågan att hantera förändring och leda genom kriser avgörande. Ledare som visar motståndskraft och kan anpassa strategin vid oförutsedda händelser skapar trygghet och stabilitet inom organisationen. Kraven på ledare idag är annorlunda än tidigare, idag ska du inte bara kunna leverera ett positivt ekonomiskt resultat, utan också skapa en engagerande och levande kultur.

Utöver dessa specifika erfarenheter efterfrågas ledare med följande kärnkompetenser för att leda framgångsrikt:

  • Strategiskt tänkande: Förmågan att utforma och implementera långsiktiga strategier som ligger i linje med organisationens vision och övergripande mål. Självinsikt hos ledare är en grundsten för framgång i oroliga tider. Du behöver kunna förstå dig själv och dina egna styrkor och brister för att fatta grundade beslut i organisationens nästa steg.
  • Innovationsförmåga: Ett ständigt driv att omfamna nya idéer och teknologier som skapar konkurrensfördelar. Att omfamna uttrycket ”growth mindset”* rustar organisationer för komplexa kriser. Att dela med sig av sina kunskaper och lärdomar, och vara nyfiken på andras perspektiv är gynnsamt för verksamhetens innovationsförmåga.
  • Autentiskt ledarskap: Att inspirera och motivera högpresterande team genom genuinitet och tydliga värderingar. Störst måluppfyllelse återfinns i de ledarkulturer där mod, autenticitet och vision premieras.
  • Förändringsledning: Färdigheten att leda organisatoriska omställningar och forma en kultur där innovation och anpassning är centrala element.

Undersökningen visar också att hos arbetsgivare där man prioriterar tid för självreflektion, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sig är positivt för både innovation och en lärande kultur.

I en tid då konkurrensen om talanger är hårdare än någonsin behöver organisationer en proaktiv och genomtänkt strategi för att attrahera och behålla ledarskapskompetenser. Hela 44% av ledarna i undersökningen menade att den viktigaste lösningen för att med framgång kunna möta utmaningarna inom organisationen var att tillföra ny kompetens. För att lyckas med detta listar man nedan tips för att arbeta proaktivt med frågan:

  • Bygg ett starkt arbetsgivarvarumärke: Ett positivt arbetsgivarvarumärke som återspeglar organisationens värderingar och kultur är avgörande för att attrahera rätt talanger. Tydlighet i vad som gör organisationen unik och attraktiv skapar långsiktig attraktionskraft.
  • Använd befintlig data för att optimera era processer: Med hjälp av datadrivna insikter kan organisationer identifiera kompetensluckor och förutse rekryteringsbehov, vilket ökar precisionen i rekryteringsstrategierna. Ett annat effektivt verktyg är att genomföra gedigna behovsanalyser för att få en djup förståelse i vad organisationen faktiskt behöver.
  • Arbeta kontinuerligt med ledarskapsutveckling: Investera i ledarskapsutveckling och kontinuerlig kompetensutveckling för att säkra en stark bas av framtida ledare. En aktiv ledarskapspipeline visar även engagemang för medarbetarnas långsiktiga tillväxt.
  • Förvalta dina talanger och arbeta med successionsplanering: Skapa en flexibel och utvecklingsorienterad arbetsmiljö där topptalanger kan växa i sina roller och se långsiktiga karriärmöjligheter. Genom att erbjuda agila arbetsformer kan ni öka medarbetarnas engagemang och lojalitet. Glöm inte heller bort att planera för övergången från en ledarskapsroll till en annan, särskilt till bolagets mest kritiska nyckelroller.

Att attrahera och rekrytera rätt ledarskapskompetens är en strategisk fråga för varje organisation som vill stå stark på morgondagens marknad. Genom att proaktivt arbeta med rekryteringsstrategier, och samarbeta med erfarna partners inom Executive Search, kan ni säkerställa att ni har de visionära ledare som behövs för att uppnå långsiktig tillväxt och hållbar framgång.

Andra intressanta slutstater från rapporten är att ledare är mer engagerade i att utveckla självinsikt på arbetsplatser som verkligen uppmuntrar medarbetare att avsätta tid för självreflektion. Tyvärr är det bara tre av tio arbetsgivare som gör det. Hos de arbetsgivare där tid för självreflektion prioriteras, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sin tur är gynnsamt för innovation.

En annan mindre smickrande insikt från rapporten är att man ser en markant skillnad mellan hur den högsta ledningen, vd:ar och motsvarande, uppfattar organisations- och ledarskapskulturen, jämfört med hur ledare på lägre nivåer gör det. Vd:ar eller motsvarande tenderar ofta att förstärka de positiva särdragen av kulturen. En stor andel av den högsta ledningen upplever exempelvis att arbetsmiljön är inkluderande, att organisationskulturen genomsyras av nyfikenhet och att det finns en kultur som uppmuntrar lärande från misstag. Detta synsätt delas ofta inte av ledare längre ner i organisationen. Glappet i synen på den rådande kulturen är problematisk. Utan en gemensam syn riskerar förtroendet för ledningen att undermineras, och beslut kan fattas som inte speglar organisationens faktiska behov.

Är du redo att lyfta er organisations ledarskap? Kontakta gärna oss för att diskutera skräddarsydda lösningar inom Talent Management och ledarskapsutveckling som kan stärka din organisations position på marknaden.

*Growth mindset, eller dynamiskt tankesätt, myntades av den amerikanska psykologiprofessorn Carol Dweck i mitten av 2000-­talet och innebär att man ser talang och förmåga som formbart med rätt typ av ansträngning. Motsatsen är ett fixed mindset, eller statiskt tankesätt, där förmågor och talanger ses som medfödda.

Affärsnära HR – vad innebär det?

Teknik och digitala lösningar är närvarande inom de allra flesta branscher idag, och inom HR-området pågår en smärre revolution för att komma ifrån administrativa uppgifter, och i stället leverera ett affärsnära stöd till verksamheterna. Tittar vi framåt kommer kraven på kommunikation och interaktion öka, medan allt fler administrativa uppgifter hanteras av smarta system och IT-lösningar. Systemlösningar blir dessutom alltmer viktiga för att kunna mäta effekter av olika insatser, klara av de ökade rapporteringskraven samt att säkerställa korrekt hantering av exempelvis personuppgifter.

Vi ser tydliga trender där företag och verksamheter efterfrågar ett aktivt och framåtriktat stöd från HR mot affären och verksamheten, men man vet inte riktigt hur man ska få till det. Det är också vår erfarenhet att många inom HR-skrået brottas med att få gehör för vad man kan bidra med, då man inte helt sällan möts av bilden att man förväntas sköta personaladministration, säkerställa regelefterlevnad, lösa konflikter och hålla medarbetare på gott humör.

Så som chef, vilket affärsnära stöd kan du få av din HR-funktion?

Som tidigare nämnts är kompetensfrågan otroligt viktig för i stort sett alla branscher idag. Här kan HR stötta i att ta fram kompetensmodeller, analysera ett nuläge och tillsammans med dig som chef föra utmanande diskussioner kring vad du och din verksamhet behöver för att nå era mål. Detta kan resultera i individuella utvecklingsplaner för befintliga medarbetare, träffsäkra rekryteringar av helt ny kompetens och dessutom en successionsplanering med tidiga insatser för att minska risken för kompetenstapp. Detta har vi berört tidigare i vår artikel kring ”Talent management”.

Kultur och värderingar är andra områden som är viktiga för att man ska vara attraktiv, både som kund, leverantör och som arbetsgivare. Hur säkerställer ni att kultur och värderingar hänger med i er förändring? Hur säkrar ni att nya medarbetare förstår företagets kultur och värderingar, vad de egentligen innebär och därmed agerar i linje med dem? Här kan och ska HR-funktionen, tillsammans med övriga chefer, säkerställa att detta hålls ihop i såväl upp- som nedgång. Just detta är otroligt avgörande för hur ni bygger ert arbetsgivarvarumärke, vilket kan vara helt avgörande om en person ska välja er som sin nästa arbetsgivare – och om dina nuvarande medarbetare kommer att stanna.

Snabba omvärldsförändringar innebär att organisationen rent strukturellt behöver hänga med, era nya medarbetare behöver kanske en annan typ av ledarskap, vilket innebär att du som chef och ledare behöver fortsätta utvecklas. Här kan HR allt som oftast vara en bra sparringpartner i diskussionerna och kan utmana, och därmed hjälpa dig, att vidareutvecklas i ditt chefs- och ledarskap. Att initiera och driva utveckling av team och individer är andra områden där HR kan bidra med kunskap och verktyg.

Ovan är bara några exempel på hur ett affärsnära HR-stöd kan se ut. Förutsättningarna är såklart att även HR-funktionen visar på vad den kan bidra med. Genomarbetade business case vid exempelvis systeminvesteringar är en sak men att framför allt bygga förtroende och intressera sig för verksamhetens utmaningar och mål, är avgörande.

Ofta pratar man inom HR om olika processer och mer sällan kring vilka aktiviteter som krävs för att nå målen. Om HR-funktionen i stället, utifrån verksamhetens behov, erbjuder produkter eller tjänster som stödjer chefer och verksamhet, så är man en bra bit på väg. Vad sägs om att sluta leverera en rekryteringsprocess, i stället leverera produkten ”framtidens medarbetare”? Genom att vända på hur man angriper en fråga så kan man troligen också få lite större gehör för sitt bidrag i strategiska diskussioner.

Slutligen, med en HR-funktion som stödjer chefer och organisation med fokus på affären kommer ni troligtvis lyckas bättre och har betydligt större chans att nå era mål!

Vill du diskutera vidare kring hur man uppnår ett affärsnära HR-stöd så tveka inte att höra av dig! Vi tar gärna en utmanande diskussion, och bjuder på konkreta tips, över en kopp kaffe!

 

 

 

 

Förändringens 4F, en modell för framgångsrik förändringsledning

Ni har fattat ett viktigt beslut. Ni är alla överens om vad som är problemet och vad som behöver göras. Nu ska det bli förändring! Men inget händer. Känner du igen dig? De flesta chefer och ledare har upplevt en liknande situation. Det är nämligen inte planerna och besluten som förändrar, utan människors faktiska beteende – vad de gör.

Det existerar ett antal välbeprövade och evidensbaserade modeller som beskriver centrala framgångsfaktorer för att leda förändringar i organisationer. En modell som finns beskriven i Leif E Anderssons bok ”OBM-boken Psykologi för ledare” är 4F, som definierar fyra stycken viktiga komponenter för att lyckas med en förändring:

  1. Färdriktning – har alla förstått vad de ska göra och varför? Finns det tydliga mål för arbetet?
  2. Färdigheter – har alla kompetensen att göra det vi har kommit överens om? Innefattar även förmågan till samarbete och lärande!
  3. Förutsättningar – finns möjligheten att göra det vi har kommit överens om? Har man tillgång till information, verktyg, resurser, material att genomföra förändringen? Finns tid avsatt och har man mandat?
  4. Förstärkare – finns det förstärkare för det beteende som krävs? Följs arbetet upp? Tillfällen för feedback?

Det senare, nummer fyra, är vad som kallas OBM (Organizational Behavior Management). Om du kan svara ja på frågorna ovan så har ni goda förutsättningar att lyckas! Bjud gärna in dina medarbetare till en diskussion kring modellen, så att alla kan bidra med vad som behövs för att ni gemensamt ska lyckas.

Se upp för fallgropar!

Så vad händer om någon av de 4 F:en inte riktigt når hela vägen?

Bild 1

Planering inför projektstart

Inför start av ert projekt så kan en bra inleda med att bedöma hur ni ligger till inom varje F. Frågorna nedan kan hjälpa er bedöma var ni befinner er, och vad ni eventuellt behöver hantera innan ni startar ert projekt.  Bjud gärna in projektdeltagarna till en diskussion, kanske finns det andra, mer specifika frågor för just ert projekt? Modellen kan med fördel användas för planering av ett förändringsarbete, så ni kan säkerställa de allra bästa förutsättningarna för att lyckas.

Ett enkelt sätt att veta var ni befinner er är att skatta er själva på en skala 1-10 inom varje F. På så sätt kan ni få en snabb överblick på var ni befinner er och vilka delar som ni eventuellt behöver förstärka före projektstart.

När ni har gjort en bedömning vet ni vad ni behöver fokusera på att nå framgång med förändringen/projektet. Ibland kan man behöva påbörja en förändring fast man inte är helt nöjd med utfallet av skattningen. Då kan ni vara extra vaksamma på tecken (se bild 1) och då förbereda er/parera för vad som kan bli utmaningen framåt.

Hur kan du som chef och ledare stötta?

Som ledare behöver du stötta i förändringen, både genom ditt beteende och genom olika aktiviteter, för att ni ska nå framgång i projektet. Nedan följer några enkla tips hur du som chef och ledare kan agera:

Behöver ni hjälp att komma igång med ert förändringsarbete? Hör gärna av dig så delar vi med oss av våra erfarenheter!

Stort lycka till!