Skip to main content

Författare: Cecilia Ahlqvist

Välj den bästa kandidaten – låt inte din hjärna lura dig!

Omedvetna fördomar, även kallade implicita fördomar, är ett inlärt antagande, en tro eller attityd som finns i det undermedvetna. Om vi skulle ta in verkligheten exakt så som den är, skulle hjärnan översvämmas av intryck och det skulle vara svårt att identifiera vad som är meningsfullt. Så hjärnan gör mängder av förenklingar, tar genvägar och drar slutsatser på bristfällig information flera gånger varje dag, allt för att snabbare kunna bearbeta information. Implicita fördomar utvecklas i takt med att vi samlar på oss livserfarenheter och exponeras för olika stereotyper. På psykologspråk kallas detta kognitiva bias, eller helt enkel ”tankefel”.

En del av våra fördomar kan yttras i det vi ibland kallar ”kemi”, vi fattar tycke för någon och det styr en hel del av hur och vad vi tänker kring den personen. Även när du rekryterar kommer du att märka att detta också är en avgörande del av beslutsfattandet. Den bäst lämpade kandidaten kanske blir bortvald till förmån för den som man tidigt fattar tycke för, den som troligen är mer lik mig. Vårt beteende och våra beslut styrs av vad antropologerna kallar ”stam-mentalitet”. Människor som avviker från de implicita normerna för hur man ”ska” agera, kan göra oss osäkra. Detta händer i vårt undermedvetna, vilket gör att vi sällan är helt medvetna om att vi drar slutsatser, genom att hjärnan agerar med ett ”överlevnadsperspektiv” och letar efter likheter. I många fall är det nyttigt att leta efter likheter men det kan också leda till mindre bra beslut på arbetsplatser – till exempel när vi omedvetet tilldelar personer vissa epitet, utan att egentligen ha all fakta på bordet.

Bli medveten om att du också har förutfattade meningar!

Att bli medveten betyder att du har koll på dina tankar, känslor och handlingar. När du har koll på dina känslor och tankar så kan du utvärdera dem innan du går till handling. Testa dig själv, vad tänker du när du ser en man, en kvinna med slöja, en äldre person, någon med ett synligt handikapp, en person i sjaskiga kläder…? Vad triggar dig mest? Fundera sedan på hur mycket substans och fakta det ligger bakom din tanke, kanske inte så mycket? Vad kan du istället tänka, baserat på det du egentligen vet? Med utgångspunkt i detta kommer du troligen bemöta personen på ett annat sätt, om istället använder ditt nya perspektiv.
Ett annat exempel kan vara när den som rekryterar ser att en kandidat har gått på en prestigefylld skola, kanske samma som hen själv har studerat vid, och därför utgår från att just den kandidaten kommer att bli utmärkt för arbetet. Detta kallas för Haloeffekten, en term som myntades av psykologen Edward Thorndike på 1920-talet, och uppstår när vi får ett positivt helhetsintryck av någon på grund av en särskild egenskap eller karaktärsdrag. I det här fallet har den rekryterande chefen vissa akademiska preferenser, men enbart lärosätet är förmodligen inte avgörande för personens kompetens och huruvida personen är rätt val för det aktuella jobbet.

Det motsatta, den s.k. Horneffekten, är man får ett negativt helhetsintryck av någon bara på grund av en enskild egenskap eller upplevelse. Till exempel en kandidat som säger något som i dina öron låter märkligt när ni ses första gången, eller har klätt sig i tröja istället för den förväntade kavajen. Vill du träffa hen igen? Kanske inte, men det säger ju inget om den kandidatens styrkor eller svagheter i relation till uppdraget. Om, eller troligtvis när, man lägger för stor vikt vid ett enskilt drag, eller en enskild interaktion med någon, kan det leda till felaktiga och orättvisa bedömningar av personen.

Ditt minne utelämnar viktig information

Vi glömmer saker. En studie från 2008 av Scott Highhouse (Stubborn Reliance on Intuition and Subjectivity in Employee Selection) bekräftar att personer som rekryterar tror starkt på sin egen intuition och magkänsla. De kan till och med uppfatta att rekryteringsverktyg som personlighetstester, tester av förmåga, case-intervjuer och till och med strukturerade intervjuer är starkt överskattade. Detta kan tyda på att vår hjärna spelar oss ett spratt – framgångsrika rekryteringar där kandidaten har skapat värde och lyckats i jobbet, det minns vi, medan de misslyckade antingen glöms bort eller förklaras med andra omständigheter. Våra sinnen väljer, och väljer målmedvetet den data som verifierar vår hypotes – ”min magkänsla är alltid rätt”.
Förutfattade meningar, fördomar, påverkar vårt omdöme och därmed förmågan att härleda beslut, bedömningar och uppfattningar som orimliga eller osanna. Vi kanske minns tidigare erfarenheter felaktigt? Vad är det man brukar höra om tiden i lumpen eller under studierna? Knappast kylan i tältet under fältveckan eller nätterna med tentaångest…? Att vi bättre minns vissa händelser påverkar vårt beteende och vår åsikt, både på ett positivt och ett negativt sätt.

Spegel, spegel på väggen där….

I en studie från 2010 (Wagstaff et al 2010, Fit perceptions in the employment interview: The role of similarity, liking, and expectations) av 118 rekryterande chefer och konsulter fann man att intervjuarens upplevelse av att vara lik kandidaten hade en direkt effekt på hur väl de trodde att kandidaten skulle prestera och passa in i kulturen på arbetsplatsen. Problemet är att kandidaten också speglar intervjuaren! Vissa människor är väldigt bra på att läsa kroppsspråk, tonfall, humör och anpassar sig helt enkelt efter det. Då blir det en annan bedömning än den om kandidatens yrkeskompetens, förmåga och potential. Risken är att du väljer den som är mest lik dig i relation till kön, etnicitet, ålder, livsstil, attityder och preferenser. Vi finner trygghet i det som är bekant och rädsla för det främmande, det är en gammal instinkt för överlevnad.

En annan intressant studie, genomförd av Victoria Brescool (2012 Who Takes the Floor and Why – Gender, Power, and Volubility in Organizations.) visade att manliga toppchefer, som pratar mer än sina kollegor, anses mer kompetenta, medan kvinnliga toppchefer med samma beteende anses mindre kompetenta. I en annan studie (2012, som upprepades i Norge 2015 och i Danmark 2018) delades 2 identiska cv:n ut. Några av försöksdeltagarna fick Cv:t för John och några andra fick samma cv, nu med namnet Jennifer. Provdeltagarna ombads betygssätta kandidaten. Det visade sig att John upplevdes som mer kompetent, med större potential, som en ännu bättre ledare etc – än den identiska Jennifer – läskigt, eller hur!

Gör rekryteringen mer objektiv

Att anställa någon som påminner om dig själv behöver nödvändigtvis inte vara ett problem. Men det kan det vara, eller bli, särskilt när efterfrågan på kompetens och arbetskraft är hög. Ett första steg mot en mer objektiv bedömning är att själv inse att, jo, jag har förutfattade meningar och fördomar! För att slutligen välja den rätta kandidaten är det därför av stor vikt att vi förhåller oss till fakta och förnuft, att vi genomför en ordentlig analys av vilka behov som ska fyllas och vilka kompetenser som behöver tillföras, innan man startar en rekryteringsprocess. Använd sedan strukturerade intervjuer och checklistor, och kanske ska ni till och med utelämna namn och bild när ni går igenom ansökningshandlingarna? Kanske kan det också vara bra att involvera fler i delar av processen?

Kriget om talangerna pågår och kandidater är alltmer kräsna med sina val. Att ta hjälp, av en kollega eller en extern part, för att få ett bredare beslutsunderlag kan visa sig vara en bra investering!

 

Från ord till handling, varför är det så svårt?

”Choose a general direction and implement like hell” – citatet är ett uttalande av Jack Welch, legendarisk VD på General Electric, på temat att bryta ner verksamhetens vision i detaljerade målsättningar, för att nå de övergripande målen. Han såg en risk att man då tappade motivationen och istället blev fokuserad på att kontrollera varje steg mot målet. Han hade såklart en poäng i detta, men å andra sidan hjälper delmålen till att se hur man stegvis kan nå det övergripande målet eller visionen.

En väl genomarbetad och implementerad vision sitter fast förankrad i medarbetarnas hjärta och hjärna, man identifierar sig med den, och den styr den dagliga verksamheten. Den beskriver hur det verkligen fungerar inom verksamheten, den beskriver vad vi gör, vad vi säger och hur vi agerar mot varandra, internt såväl som externt. Det finns många exempel på fantastiska visionsformuleringar som stannar vid just detta, vackra formuleringar, men som inte omsätts i konkret handling. För att lyckas nå visionen kan konkreta mål och delmål vara till stor hjälp. De här målsättningarna behöver i sin tur vara sprungna ur visionen och spegla den ”röda tråden” som gör det enkelt och tydligt att förstå varför vi gör, eller vill göra, vissa aktiviteter.

Varför är det då så svårt? Risken med att enbart arbeta med målsättningar, utan hänsyn till värderingar och visioner, är att målen inte blir tillräckligt starkt motiverande. Ett exempel skulle kunna vara att styrelsen för ett företag uttalar ett mål att öka omsättningen med 20 procent kommande år och med ytterligare 20 procent under den kommande treårsperioden. Detta anger tydligt färdriktningen (”Implement like hell”), men de skapar inte motivation och drivkraft hos alla att hoppa ur sängen på morgonen med iver och entusiasm för att leverera en högre omsättning med ett antal procent. Nej, här krävs ett tydligt ”varför” man vill nå dessa målsättningar för att skapa ett engagemang hos alla medarbetare att anstränga sig för att nå dessa mål.

Pfeffer & Sutton beskriver alldeles utmärkt ett antal misstag som skapar glapp mellan ord och handling i boken The Knowing-Doing Gap, som kan förklara varför visionsformuleringar inte leder till konkret handling. Misstagen är att man helt enkelt gör för mycket av sådant som i sig kan vara viktiga steg i visionsarbetet, men som i sig själva inte är handling. De pekar bland annat på att vi ofta premierar diskussion framför själva ”görandet”, att chefer och ledare missar att stötta sina medarbetare i bryggan mellan vision och implementation, dvs HUR:et, vilka aktiviteter krävs och hur genomför vi dem, för att nå vår målsättning. De pekar också på vikten av att samarbeta, att inte premiera individuella prestationer utan att istället verkligen arbeta för att ta bort all intern ”tävlan”.

Så hur gör man då? Att planera den faktiska handlingen är såklart väldigt bra men förväxlas ibland med att faktiskt genomföra planen. Det finns en risk att man lägger tid, kraft och resurser åt att sitta och planera det man vill genomföra än att faktiskt ta tag i det och göra det som krävs för att åstadkomma förändringen, nå målen och/eller visionen.

Andra fallgropar som du säkert också möter är argument som ”det har vi provat förut” och kanske finns där också en rädsla hos dig och dina medarbetare kring att göra något annorlunda, tänk om det blir fel? Andra svårigheter som vi ser är att målsättningarna ska kunna mätas. Men hur mäter vi exempelvis engagemang, passion, som vi ju vet är avgörande för hur väl vi lyckas?

Andra fallgropar som Pfeffer&Sutton pekar på är att vi tenderar att premiera diskussion och workshops framför ”att göra” och att istället för att inspirera till samarbete, tenderar att ”tävla” med varandra, i en tro på att det skapar motivation.

För att gå från ord till handling behöver du som chef och ledare vara vaksam på fallgroparna förstås, men också själv ta initiativ, överbrygga mellan vision och genomförande och visa vägen. Fall inte in i en falsk trygghet att visionen, så snart den är formulerad, kommer att förverkligas automatiskt. Det finns alltid någonting man kan göra i princip omgående för att ta sig ett litet steg närmare slutdestinationen – så gör det!

 

Framtidssäkra din verksamhets kompetens

Utmaningarna för företag och organisationer kommer bara att växa. Genom ökad användning av automatiska lösningar, intelligenta system och AI förväntas efterfrågan på sociala och känslomässiga färdigheter (sådana som maskiner inte kan behärska) att öka. Forskning visar att i enbart USA kommer efterfrågan att öka med hela 25%, jämfört med 18% före pandemin. Forskning från McKinsey Global Institute visar att 107 miljoner arbetare kan behöva byta yrke fram till år 2030!

Vi behöver alla förbereda oss på en framtid under ständig utveckling och där kontinuerligt lärande är en del av vår vardag. Men hur gör man då för att säkerställa rätt kompetens på arbetsplatsen? Nedan ger några idéer kring hur du kan gå tillväga för att börja bygga en mer motståndskraftig och framtidssäkrad kompetens för din verksamhet.

Hitta ditt nuläge

Börja med att göra en inventering av den kompetens ni har i er organisation. I det här arbetet är det viktigt att utgå från vilka kompetenser ni har, inte vilka befattningshavare eller titlar som finns. Se detta som ett nytt sätt att titta på kompetens där ni tydligt kopplar kompetens mot det värde som den skapar, kopplat till ert utbud av tjänster, produkter eller service.

Genom denna inventering kan ni identifiera vilka kompetenser som är mest avgörande för verksamhetens långsiktiga framgång, och vilka kompetenser som på sikt kommer att vara avgörande för er verksamhets fortsatta framgång.

Svårigheten i det här arbetet handlar ofta om att man blandar ihop medarbetare med kompetens. I det här steget utvärderas inga personer eller prestationer, vi fokuserar enbart på vilken kompetens som finns.

Gör kompetensutveckling till en del av er vardag

Med utgångspunkt från inventeringen och era slutsatser, så jämför ni sedan det här materialet mot de kompetenser som ni faktiskt har i er verksamhet. I det här arbetet kommer ni förmodligen att hitta en del skillnader i vad ni behöver och vad ni har, och kanske också områden som är väldigt sårbara, och säkert också kompetenser som inte behövs längre fram i tiden.

Detta grundliga material blir ett bra underlag för cheferna i din verksamhet att använda i när de genomför sina medarbetarsamtal, både i samtalet kring målsättningar framåt och hur man som chef kan stötta medarbetaren i dess utveckling. Att utveckla dina medarbetare kan handla om så enkla saker som att lära sig sin kollega arbetsuppgifter, att gå en utbildning on-line utbildning, antingen köpt eller den som ni själva skapat.

Genom att tydliggöra vad ni har identifierat, samtidigt som ni öppet pratar om utveckling av nya kompetenser för att fortsätta utveckla verksamheten så är det troligt att engagemanget kring denna förändring ökar. Dessutom är det billigare att ”omskola” än att nyanställa, så det är en situation som alla vinner på.

De kompetenser som ni identifierar att ni saknar, men som kommer bli viktiga framåt, sätt en plan för hur, och när ni ska rekrytera in den kompetensen.

Slutligen..

Genom att våga ifrågasätta våra gamla tankar kring vad vi har och/eller behöver, inklusive våra antaganden om vad våra medarbetare vill och kan, kan vi tillsammans framtidssäkra vår kompetens. Vi får faktiskt oftare mer energi av kompetensutveckling än vad chefer generellt tror. Genom att tydliggöra vilka alternativa utvecklingsvägar som du ser för dina medarbetare, desto större än chansen att man hellre omfamnar möjligheten, än att man avstår.

 

Det enda konstanta är förändring!

Tekniken utvecklas, både när det gäller vårt sätt att producera, men även när det gäller vår kommunikation. Kundernas behov förändras, efterfrågan ökar på nya produkter och tjänster. Den globala ekonomin förändras på sätt som kan påverka din verksamhet både positivt och negativt. Oavsett anledning så kan vi konstatera att det enda som är konstant, är förändring.

Förändring är nödvändigt för att en organisation ska överleva och bli framgångsrik, men också en av de största utmaningar som du som ledare har när det gäller att utveckla organisationen. Den största anledningen är att det kräver en förändring i både beteende och tankesätt hos medarbetarna.

Som ledare kan du säga hur du vill att medarbetarna ska agera, du kan förklara varför och visa på vinsterna för verksamheten. Men om du inte lyckas göra det nya beteendet attraktivt för den enskilda medarbetaren så kommer det bli svårt att lyckas med förändringen.

Forskning inom beteendevetenskap visar att det är fyra verktyg som är viktiga för att kunna förändra ditt beteende, och i en global studie av McKinsey kan man se att förändringar har åtta gånger högre chans att lyckas – om man använder alla fyra verktyg.

Så vilka är då dessa verktyg?

  • Skapa förebilder: Människor tar omedvetet efter de individer som de omges av. Samtidigt så justerar de även medvetet sitt beteende för att lära sig och för att utvecklas, eller helt enkelt bara för att passa in. Se till att du skapar informella förebilder samt att du själv är en förebild, på så sätt kan medarbetarna ta efter på ett sätt som stärker den önskvärda förändringen.
  • Främja förståelse och övertygelse: Människor vill att sättet man agerar på ska stämma överens med dess värderingar, att förstå ”varför” inspirerar dem till att agera på ett sätt som stödjer förändringen. Många ledare har en tendens att överskatta sin förmåga att kommunicera ut sitt budskap. Som ledare är det viktigt att du ser till att varje enskild individ har förstått varför förändringen måste genomföras. Om medarbetaren förstår fördelarna med förändringen så ökar chansen till beteendeförändring, så säkerställ att du har ett tydligt budskap och ställ frågor för att själv förstå i vilken grad medarbetare är på banan.
  • Utveckla talang och färdigheter: Om du som ledare vill att medarbetarna ska agera på ett nytt sätt, så måste du samtidigt ge medarbetaren kunskap och möjligheter att agera enligt det önskvärda sättet. Forskning visar att människor i alla åldrar har en överraskande hög kapacitet att lära sig nya saker och utveckla nya kompetenser, hjärnan är formbar även i vuxen ålder.
  • Förstärk det förändrade beteendet: Många organisationer som genomför förändringar missar att organisationens belöningssystem fortsatt belönar det tidigare beteendet. Konsekvenser formar beteenden så se till att använda enkla mekanismer som leder medarbetaren i rätt väg.

Att använda dig av alla fyra verktyg när du planerar för förändring ger dig alltså större chans till att driva förändringen lyckosamt och hållbart.

Är du intresserad av att diskutera organisationsförändringar med oss? Kontakta oss så tar vi en digital kaffe och pratar vidare!

En lyckad on-boarding skapar snabbare och mer långsiktiga resultat

En väl genomarbetad on-boarding ökat produktiviteten med 70% och ökar dina chanser att behålla nyanställda med hela 82%. Det visar en undersökning av Brandon Hall Group/Glassdoor (”The true cost of bad hire”), som också visar att en dåligt genomförd on-boarding dubblerar risken att den nya medarbetaren ser sig om efter ett nytt jobb redan under första året. Under rådande omständigheter, med social distansering och arbete hemifrån, ställs ännu högre krav på dig som arbetsgivare för att lyckas både behålla, och få ut så mycket som möjligt av den investering du gjort i rekryteringen.

Många andas ut när rekryteringen är färdig och kontraktet påskrivet. Nu väntar man bara på att den nya medarbetararen ska starta, eller? Tiden från att kontraktet är signerat till första arbetsdagen kan idag vara så lång som upp till sex månader. Mycket kan hända under tiden, både hos er som arbetsgivare, men också hos kandidaten. Redan här börjar on-boardingen! För att inte riskera att din nya medarbetare påverkas av ”motbud” hos nuvarande arbetsgivare, är det viktigt att ni genast arbetar för att den nya medarbetaren ska fortsätta ha en bra känsla inför sin start hos er. Se till att ha löpande kontakt, informera om det som händer på arbetsplatsen och bjud in till de sociala aktiviteter som ni genomför. På så vis underlättar ni den riktiga on-boardingen, relationsbyggandet är redan igång och den nya kollegan är en del av informationsflödet redan före start. Den som bestämt sig för att byta jobb är förmodligen exalterad och vill berätta för andra om sitt nya uppdrag. Ju mer information och kunskap hen har om er, i kombination med ett gott första intryck, ju mer stärker det ert varumärke som arbetsgivare.

En bra grund är att skapa en formell plan som ni använder genomgående vid alla anställningar.  Den kan vara relativt detaljerad och omfatta de första 100 dagarna. Det är viktigt att inte bara tänka på de praktiska sakerna utan även på vad ni vill förmedla i form av kultur, förväntningar på resultat och varandra. Om möjligt, sätt gärna upp 30-, 60- och 90-dagars mål med viktiga milstolpar såsom leveranser, intern träning/utbildning och om möjligt även förväntade resultat. Detta gör det tydligt för den nya medarbetaren, både vad ni erbjuder, men också vad ni förväntar er.

Förutom detta, så säkerställ förstås att allt praktisk är löst inför första dagen.  Självklart ska man ha tillgång till sin dator, telefon, konton och accesser för att kunna göra sitt jobb, allt detta är nödvändigt för att man ska känna sig varmt välkommen. Om allt finns på plats och ni också haft löpande kontakt så kan ni räkna med att medarbetaren är inspirerad att omedelbart börja bidra på sin nya arbetsplats.

Första dagen – Istället för att lägga tid på en massa formella dokument som ska gås igenom och signeras, se till att ni enkelt kan lösa detta digitalt, och i möjligast mån redan före första dagen. Lägg hellre tid här på att introducera kollegan på arbetsplatsen, ta en tur runt kontoret live eller virtuellt, boka in ett första möte med teamet, en enkel presentation över en fika, på plats eller digitalt. Gå gärna igenom planen för on-boardingen så den nya medarbetaren är klar över hur den första tiden kommer att se ut. Tänk att den nya medarbetaren ska lämna sin första arbetsdag med en bra och varm känsla, och med lust att komma tillbaka nästa dag!

Hur lägger man upp det? Ha gärna i bakhuvudet en enkel fördelning av insatsen: 70-20-10. 70% av tiden går åt till att ansvarig chef och övriga i teamet ser till att fördela rätt kunskaper till den nya kollegan. 20% av tiden kan den nya medarbetaren spendera på att orientera sig, bygga nätverk och lära känna företagskulturen. Utse gärna en mentor som kan hjälpa till med detta. Många saker kan man inte läsa sig till, det måste upplevas och det är då viktigt att t.ex. er kultur förmedlas i handling.

En liten del av tiden, ca 10% av tiden bör läggas på de formella delarna såsom att lära sig system och rutiner.

Sammantaget så är inte on-boardingen enbart en HR-fråga, många fler behöver involveras. HR kan stå för den formella planen och processen, men det är avhängigt närmaste chef och teamets insats om er nya kollega ska känna sig varmt välkommen och faktiskt kunna bidra till verksamheten så fort som möjligt.

Mer att tänka på… Det finns många bra sätt att informera på arbetsplatsen om att ni blir fler, via ert intranät, digitala informationstavlor etc. Gör gärna också den nya kollegan synlig för andra att bjuda in till en lära-känna-fika där hen får presentera sig.

Under rådande omständigheter då många av oss arbetar hemifrån så ställs nya krav på oss kring hur vi kan genomföra en bra on-boarding. Istället för den obligatoriska rundturen på kontoret, så får denna göras virtuellt. Kanske kan ni spela in en video från kontoret där t.ex. er VD presenterar sig och hälsar den nya medarbetaren välkommen? Första dagens gemensamma lunch, kanske kan ni beställa mat som körs hem till den nya medarbetaren och sedan luncha digitalt?

Mycket av vårt arbete kan vi idag göra på distans och i många fall är det också mer tidseffektivt. Dock bör vi ha i åtanke att vi är sociala varelser och vi behöver kontakt och möjlighet att interagera socialt med andra. Säkerställ därför att ni kan träffas digitalt och att det finns möjlighet för den nya medarbetaren att enkelt komma i kontakt med sin närmaste chef eller mentor den första tiden. Det vore väldigt olyckligt om man som ny på jobbet, sitter hemma och saknar tillhörighet och gemenskap!

En annan viktig del av on-boardingen är uppföljningen. Närmaste chef behöver sätta av tid för att följa upp hur det går och vilket stöd som eventuellt behövs. Här är det också lämpligt att stämma av de mål som sattes upp från början och självfallet också prata om de förutsättningar som ni som arbetsgivare har gett. Här finns värdefull input till hur ni kan förbättra processen – särskilt om den nu genomförs på distans!

Avslutande ord… Social distansering är en del av att bekämpa den pågående pandemin. De flesta arbetsgivare, där så är möjligt, har fått ställa om till arbete på distans, och det är troligt att distansarbete blir en del av det ”nya normala”. Det har också inneburit att en del av de som bytt jobb under den här tiden, varken har varit på det fysiska kontoret eller ens mött sin nya chef eller kollegor ”på riktigt”.

En strukturerad plan för on-boarding gör det möjligt att även genomföra detta digitalt. Genom att fokusera lika mycket, eller mer, på kultur och det sociala samspelet som på själva arbetsuppgifterna så kommer ni att få en kollega så både trivs med teamet, levererar i sin roll och som stannar längre hos er.

Vill ni ha hjälp med att ta fram en strukturerad on-boardingprocess eller en ”100-dagarsplan” för era framtida chefer och medarbetare så hjälper vi er gärna!