Etikett: Förändring

Medarbetarna är i många fall er viktigaste resurs. Vid en lyckad rekrytering kommer din nästa medarbetare att bidra till utveckling av både organisation och verksamhet. En misslyckad rekrytering däremot kan bli väldigt kostsam, både rent ekonomiskt och i form av tid och engagemang. För att öka träffsäkerheten kommer här några viktiga moment att ta med i er nästa rekryteringsprocess.

Inled med att utarbeta en tydlig kravspecifikation för rollen. I det här arbetet är det viktigt att få in flera perspektiv. Att rekryterande chef deltar är självklart, men här kan det också vara en fördel att väga in kollegor och medarbetares perspektiv. Genom att bjuda in flera personer i arbetet minskar risken att ni missar viktiga delar i kravbilden och genom att fler personer är med i förarbetet så kan det också bidra till en bra förankring av slutkandidaten. I arbetet behöver också era mål, kultur, arbetssätt och organisationens struktur vägas in.

Kanske också värt att göra en ordentlig omvärldsanalys? Vad säger våra kunder? Hur tänker vi oss att verksamheten ska utvecklas, och se ut på sikt? Ska vi finnas på andra marknader än idag? Vilka krav ställer då det på organisationen och den nya medarbetaren? Genom analysen blir uppdraget, kraven och förväntningarna tydliga, och kan sedan kopplas till vilka kompetenser, erfarenheter och personliga egenskaper som krävs för rollen. När det gäller de personliga egenskaperna så kan det också vara värt att diskutera dem lite djupare internt. Vad menar vi exempelvis med att vara självständig, affärsmässig eller social kompetent – och kanske än viktigare, hur vet vi att kandidaten besitter de egenskaperna? Efter att ni har sammanfattat analysen skriftligt så har ni en klar kravspecifikation som underlättar betydligt för er i sökandet efter rätt person.

När ni sedan söker kandidater så använd er av kravspecifikationen- sök efter personer med rätt bakgrund, kunskap och erfarenheter! Ett vanligt misstag i rekryterings sammanhang är att man hamnar fel och letar efter ”rätt” person men missar kopplingen till analysen, det vill säga den aktuella situationen ni befinner er i, och det behov ni har. Vi är alla människor och det är lätt att hamna i fällan att man ”gillar” en person och därmed tror att hen är rätt. Just detta fenomen har vi tidigare berört i en artikel som ni kan läsa mer om här: ”Låt inte din hjärna lura dig!” Undvik också att leta efter kandidater i din bekantskapskrets eller andra som du på något vis har en personlig koppling till– såvida de inte fyller er framtagna kravspecifikation såklart!

När ni så småningom har hittat ett antal relevanta kandidater så kan det vara värt att få hjälp med en bedömning av en extern part som kan ge er ett bredare beslutsunderlag. Med rätt stöd i den delen får ni också många bra tips och råd kring vad som krävs av er för att få bästa effekten av investering i er nästa medarbetare.

En rekrytering ska ni leva med länge och bör hanteras som vilken investering som helst. Chanserna att lyckas ökar om ni ser på rekrytering på samma sätt som ni ser på exempelvis en nyinvestering i maskinpark. Den föregås vanligtvis av ett genomarbetat business case, där flera perspektiv, möjligheter och risker vägs in. En felaktig rekrytering kan bli väldigt kostsam, och även drabba er genom tappad fart och tempo i er utveckling!

I maj 2023 beslutade Sverige att anta det lönetransparensdirektiv som godkänts i EU-parlamentet. Direktivet syftar till att minska löneklyftor mellan kvinnor och män och säkerställa lika lön för lika arbete, och ska börja gälla i juni 2026. Det kommer att innebära förändringar i diskrimineringslagen och ställa högre krav på dig som arbetsgivare, men det kan också innebära en möjlighet att stärka ditt arbetsgivarvarumärke som en jämställd, rättvis och attraktiv arbetsgivare.

I maj 2024 presenterades utredningen om hur direktivet ska genomföras i svensk rätt och här är några av de viktigaste punkterna:

1. Rätt till information
   Arbetsgivare får inte efterfråga nuvarande eller tidigare löner från kandidater och ska under rekryteringsprocessen, innan själva löneförhandlingen, informera kandidaterna om ingångslön eller löneintervallet för den aktuella tjänsten.

2. Intern insyn företagets löner
   De anställda i ett företag har rätt att få tillgång till information om vilka kriterier som används för att sätta löner, vilka lönenivåer som finns samt hur löneutvecklingen ser ut.

3. Lönerapporter
   Arbetsgivare ska årligen genomföra en lönekartläggning. Kartläggningen ska sammanställas i en rapport om löneskillnader mellan kvinnor och män och lämnas in till tillsynsmyndighet. Denna punkt föreslås dock vara frivillig för företag med färre än 100 anställda.

4. Omvänd bevisbörda
   Direktivet inför omvänd bevisbörda vid lönediskriminering, vilket innebär att det är arbetsgivaren som måste bevisa att eventuella löneskillnader är berättigade. Drabbade anställda kan också kräva ekonomisk kompensation.

I Sverige har vi redan relativt hög transparens genom lagstadgade lönekartläggningar, men EU:s nya direktiv ställer högre krav, särskilt på större företag. Även om lönetransparens syftar till ökad rättvisa, kan den också skapa utmaningar för arbetsgivare:

• Interna konflikter och missnöje
  När anställda får insyn i löner kan det leda till ifrågasättanden och missnöje, särskilt om vissa uppfattas ha orättvist hög lön jämfört med kollegor. Löneskillnader mellan kollegor kan bli en källa till konflikter.

• Minskad flexibilitet i lönesättning
  Företag som har haft möjlighet att individuellt anpassa löner kan få svårare att göra det. Om alla löner ska vara synliga kan det bli svårare att exempelvis locka talanger med bättre erbjudanden utan att behöva justera hela lönestrukturen.

• Ökade administrativa krav
  Direktivet innebär att företag måste sammanställa och rapportera lönedata mer detaljerat än tidigare. Det kan innebära ökade kostnader och en administrativ börda, särskilt för mindre företag utan stora HR-avdelningar.

• Konkurrensnackdelar
  Om löner blir offentliga kan konkurrenter lättare använda informationen för att rekrytera bort nyckelpersoner genom att erbjuda högre löner.

För att hantera lönetransparens på ett effektivt sätt krävs en genomtänkt strategi. Här är några punkter du som arbetsgivare kan arbeta med:

• Ha en tydlig och rättvis lönepolicy
  Företag bör säkerställa att de har välgrundade kriterier för lönesättning som är tydliga, objektiva och konsekventa. Detta kan inkludera faktorer som erfarenhet, prestation och ansvarsnivå. En transparent lönepolicy minskar risken för interna konflikter och stärker förtroendet för företaget.

• Förbered lönekartläggningar
  Genom att regelbundet analysera data kring lönerna, kan företag identifiera och åtgärda osakliga löneskillnader innan de blir ett problem. Lönekartläggningar bör inte bara ses som ett lagkrav utan som ett verktyg för att skapa en mer rättvis och konkurrenskraftig organisation.

• Kommunicera proaktivt med medarbetarna
  Öppen och tydlig kommunikation kring lönesättning är avgörande. Genom att förklara hur löner bestäms och varför vissa skillnader finns, kan arbetsgivare undvika missförstånd och onödiga konflikter.

• Förbered HR och chefer på svåra samtal
  Chefer och HR-personal behöver kunna hantera frågor kring löner på ett professionellt och faktabaserat sätt. Det kan vara bra att ge dem utbildning i hur man diskuterar löner och förklarar företagets lönepolicy på ett tydligt och rättvist sätt.

• Anpassa rekryteringsstrategin
  Om företag blir skyldiga att offentliggöra lönenivåer kan det vara klokt att utveckla en strategi för att hantera detta på ett sätt som inte påverkar konkurrenskraften negativt. Exempelvis kan löneintervall användas istället för exakta siffror.

• Se över och kommunicera hela förmånspaketet
  Om ett företag inte har möjligheten att locka talanger med högre lön, är det viktigt att se över hela förmånspaketet. Det kan bland annat omfatta pension, friskvård, möjlighet till optioner, bonus eller hybridarbete.

• Sista lönerevisionen
  Inför den sista lönerevisionen innan lag ska börja gälla är det viktigt att ha identifierat potentiella löneskillnader och vid behov justera löner för att undvika framtida problem.

Lönetransparensdirektivet kan som sagt innebära utmaningar, men det finns också möjligheter att stärka arbetsgivarvarumärket och skapa en mer rättvis arbetsplats. Genom att förbereda dig i tid och ha en genomtänkt strategi kan ditt företag hantera övergången till ökad transparens på ett smidigt sätt och samtidigt behålla konkurrenskraften. Vi finns här om du vill ta en kaffe och diskutera vidare!

Ett VD-avtal är viktigt ur flera aspekter; det ska vara tillräckligt attraktivt för en potentiell kandidat och det ska samtidigt vara tydligt utifrån vilka villkor som gäller. Eftersom en VD som regel inte omfattas av Lagen för anställningsskydd måste deras anställning regleras på annat sätt. Ett vanligt anställningsavtal är inte anpassat efter den företagsledande ställningen som VD har i bolaget, och då fungerar ett VD-avtal som ett bredare anställningsavtal där man täcker alla situationer och inte bara de frågeställningar som kan uppstå i  en vanlig anställning.  Avtalet är också ett viktigt instrument för att säkerställa att VD:n inte missbrukar sin ställning eller den information som VD:n får ta del av under anställningstiden.

Det finns många olika delar i ett VD-avtal, och medan vissa är standard så finns det andra som kan vara mer specifika. Många gånger vill man till exempel ge möjligheter för VD att köpa in sig i bolaget genom att de befintliga ägarna säljer en del av sina aktier, att man gör en nyemission i bolaget eller att man ställer ut en option.

Här följer ett antal punkter som ett VD-avtal kan omfatta:

• Arbetsuppgifter och ansvarsområden
  VD ska sköta den löpande förvaltningen, men för att det inte ska råda någon oklarhet om vad som förväntas bör du beskriva rollen, vilka arbetsuppgifter och vilka områden som ingår i ansvaret som VD. För att bli ännu tydligare, och för att fördela ansvaret mellan styrelse och VD, kan ni även komplettera VD-avtalet med en VD-instruktion.

• Ersättningar och övriga villkor
  Under denna punkt ska du reglera lön, när lönen ska omförhandlas, semester, pension, försäkringar och övriga förmåner, samt ersättning vid eventuell sjukdom. Många bolag har incitamentsprogram och då är det viktigt att tydligt klargöra vilken ersättning det handlar om, är det vinstdelning som gäller, eller bonus? Det är också viktigt att beskriva vilka förutsättningar som ska gälla för att ersättningen ska falla ut, samt  om det ska finnas ett maxbelopp på ersättningen. Här kan du med fördel även ha med skrivningar kring vilka villkor som gäller för uppsägning, som uppsägningstid, ersättning vid uppsägning och eventuellt avgångsvederlag.

• Konkurrensförbud
  Ett konkurrensförbud är vanligt förekommande i VD-avtal, men i många fall gäller inte förbudet till följd av bristfällig utformning. En konkurrensklausul innebär att VD förbinder sig att inte ta anställning hos konkurrent eller att bedriva eller på annat sätt främja konkurrerande verksamhet. Även om lojalitetsplikten i många fall täcker detta kan det ändå vara bra att vara tydlig med vad som gäller. Konkurrensförbudet ska gälla under anställningstiden och i många fall kan det vara fördelaktigt att säkerställa att det gäller även efter anställningen (dock max 18 månader). Om det ska gälla efter anställningen krävs dock att kompensation utgår.

• Sekretessklausul
  En sekretessklausul innebär att VD förbinder sig att inte för utomstående yppa konfidentiell information om företaget eller dess verksamhet, och sekretessen bör gälla såväl under som efter anställningen hos bolaget. Även här finns lagar som täcker detta,   där Lagen om företagshemligheter stipulerar att VD kan bli skadeståndsskyldig om hen röjer känsliga uppgifter, men det är bra att ändå tydliggöra detta i avtalet.

• Värvningsförbud
  Om VD, av olika anledningar, väljer att lämna bolaget, kan det vara intressant att begränsa dennes möjligheter att locka medarbetare, kunder eller leverantörer till sitt nya uppdrag. Tänk på att inte formulera värvningsklausulen allt för brett och att den inte bör gälla längre än 12 månader efter anställningen upphört.

• Klausul om vite
  ”Pacta sunt servanda” – latin för ”Avtal skall hållas”. Det är givetvis förutsättningarna som gäller när man ingår avtal. Men i det fall det ändå skulle hända att VD bryter någon del av avtalet så är det bra att det tydligt regleras vad det ger för konsekvenser.

• Ansvarsförsäkring
  Utvecklingen i Sverige går mot att allt fler personer i ledande befattningar ställs till svars för sitt agerande och riskerar då att, förutom att tvingas betala höga juridiska kostnader, bli personligt betalningsansvariga. I många fall kan det därför vara rimligt att bolaget åtar sig att teckna och bekosta en ansvarsförsäkring som gäller till förmån för VD för det personliga betalningsansvar som VD, till följd av sitt uppdrag, kan komma att ådra sig.

• Tvister
  Skulle det uppstå en tvist mellan bolaget och VD kan man behöva hjälp med att lösa den. Om man väljer en skiljedom istället för en vanlig domstol så är den processen snabbare, domen är inte offentlig och den går inte heller att överklaga. Å andra sidan kan kostnaderna för ett skiljedomsförfarande bli betydligt högre än vid en domstolsprövning, vilket beror på att parterna i detta fall utöver de vanliga rättegångskostnaderna även behöver avlöna skiljemän och sekreterare.

Incitamentsprogram

När VD-avtalet börjar ta form, kanske du också behöver fundera lite kring vilken typ av incitament som ska gälla för den nya VD:n. Ibland vill man ta fram ett bonusavtal som ger utdelning när ett visst resultat är uppnått, andra gånger vill man kanske locka med ägarandelar i företaget. Incitamentsprogram har vanligtvis flera mål; utöver att det kan vara en motivationsfaktor kan det dels handla om att företaget ska kunna rekrytera och behålla en person med rätt kompetens, dels kan det vara ett sätt att styra VD att prioritera rätt uppgifter.

• Bonus
  Den rörliga lönen handlar om ersättning som varierar över tid och kan till exempel vara bonus, provision eller vinstdelning.  Den delen kan baseras på VD:ns individuella prestation eller hela verksamhetens resultat och är ofta kopplad till ett antal nyckeltal som styrelsen har slagit fast, som till exempel aktiekurs, tillväxt eller lönsamhet. Det  kan även handla om mer subjektiva mått som exempelvis hur styrelsen bedömer VD:s prestation. Den vanligaste formen av rörlig ersättning till VD är det som ofta kallas för bonus, det vill säga en extra kontantlön som typiskt betalas ut på årsbasis. Storleken på bonusen är ofta begränsad i form av en maximal andel av den fasta lönen.

• Aktier och optioner
  Många företag menar att man får ett mer långsiktigt incitamentsprogram om VD har en möjlighet att själv vara, eller bli, ägare i bolaget. Även här finns det olika sätt att hantera detta på:
  • Köpa aktier av befintliga delägare
    Om VD får köpa aktier av övriga delägare så blir VD ägare direkt, och får därmed både rättigheter och skyldigheter som delägare. Det innebär rätt att delta på bolagsstämma och rätt till eventuell aktieutdelning. Full betalning för aktierna sker oftast direkt vid själva köpet.

• • Nyemission
    Vanligtvis beslutar bolagsstämman om nyemission och det innebär att aktieägandet för befintliga aktieägare späds ut.

• • Optioner
    Ägarna till företaget kan även välja att ställa ut en option, vilket innebär att optionsinnehavaren har rätt att köpa en aktie i bolaget vid en bestämd tidpunkt till ett förutbestämt pris. Det skiljer sig mot aktieägande i och med att en option inte ger några av de rättigheter och skyldigheter som ägande av aktier innebär, och ett optionsavtal kan även innefatta en del villkor som till exempel intjänandetid eller resultatmål.

Att skriva ett VD-avtal kan vara snårigt, men det är i slutändan värt mödan att lägga lite tid på. Förhoppningsvis kommer du inte att behöva använda dig av de lite tråkigare klausulerna i avtalet, men även om du inte vill tänka på det när du precis håller på att rekrytera en ny VD så kommer det komma en tid när det är dags att skiljas åt. Då kan det vara skönt att ha ett avtal att luta sig mot . Många gånger kan det också vara värdefullt att ta hjälp av en jurist inom ämnet, eller din arbetsgivarorganisation.

Ni har fattat ett viktigt beslut. Ni är alla överens om vad som är problemet och vad som behöver göras. Nu ska det bli förändring! Men inget händer. Känner du igen dig? De flesta chefer och ledare har upplevt en liknande situation. Det är nämligen inte planerna och besluten som förändrar, utan människors faktiska beteende – vad de gör.

Det existerar ett antal välbeprövade och evidensbaserade modeller som beskriver centrala framgångsfaktorer för att leda förändringar i organisationer. En modell som finns beskriven i Leif E Anderssons bok ”OBM-boken Psykologi för ledare” är 4F, som definierar fyra stycken viktiga komponenter för att lyckas med en förändring:

1. Färdriktning – har alla förstått vad de ska göra och varför? Finns det tydliga mål för arbetet?
2. Färdigheter – har alla kompetensen att göra det vi har kommit överens om? Innefattar även förmågan till samarbete och lärande!
3. Förutsättningar – finns möjligheten att göra det vi har kommit överens om? Har man tillgång till information, verktyg, resurser, material att genomföra förändringen? Finns tid avsatt och har man mandat?
4. Förstärkare – finns det förstärkare för det beteende som krävs? Följs arbetet upp? Tillfällen för feedback?

Det senare, nummer fyra, är vad som kallas OBM (Organizational Behavior Management). Om du kan svara ja på frågorna ovan så har ni goda förutsättningar att lyckas! Bjud gärna in dina medarbetare till en diskussion kring modellen, så att alla kan bidra med vad som behövs för att ni gemensamt ska lyckas.

Se upp för fallgropar!

Så vad händer om någon av de 4 F:en inte riktigt når hela vägen?

Bild 1

Planering inför projektstart

Inför start av ert projekt så kan en bra inleda med att bedöma hur ni ligger till inom varje F. Frågorna nedan kan hjälpa er bedöma var ni befinner er, och vad ni eventuellt behöver hantera innan ni startar ert projekt.  Bjud gärna in projektdeltagarna till en diskussion, kanske finns det andra, mer specifika frågor för just ert projekt? Modellen kan med fördel användas för planering av ett förändringsarbete, så ni kan säkerställa de allra bästa förutsättningarna för att lyckas.

Ett enkelt sätt att veta var ni befinner er är att skatta er själva på en skala 1-10 inom varje F. På så sätt kan ni få en snabb överblick på var ni befinner er och vilka delar som ni eventuellt behöver förstärka före projektstart.

När ni har gjort en bedömning vet ni vad ni behöver fokusera på att nå framgång med förändringen/projektet. Ibland kan man behöva påbörja en förändring fast man inte är helt nöjd med utfallet av skattningen. Då kan ni vara extra vaksamma på tecken (se bild 1) och då förbereda er/parera för vad som kan bli utmaningen framåt.

Hur kan du som chef och ledare stötta?

Som ledare behöver du stötta i förändringen, både genom ditt beteende och genom olika aktiviteter, för att ni ska nå framgång i projektet. Nedan följer några enkla tips hur du som chef och ledare kan agera:

Behöver ni hjälp att komma igång med ert förändringsarbete? Hör gärna av dig så delar vi med oss av våra erfarenheter!

Stort lycka till!