Skip to main content

Etikett: Förändring

Trender att hålla koll på inför 2025

I en värld präglad av kriser och osäkerhet är behovet av bra ledarskap större än någonsin. Pandemier, geopolitiska konflikter, klimatförändringar och ekonomiska kriser utmanar vår förmåga att leda. Att förutspå exakt vad som kommer härnäst är omöjligt. Men det är mer än uppenbart att vi behöver fler ledare som kan stå stadiga i en föränderlig värld.

Under 2024 har olika faktorer fått ökad betydelse för både ledare och talanger. Ekonomisk trygghet och långsiktig stabilitet står högt på agendan för ledarna, vilket har påverkat viljan att ge sig in i nya processer, och se sig om efter nya möjligheter. En tydlig strategi för bolagets successionsplan och ett starkt arbetsgivarvarumärke gör därför stor skillnad. Ju mer du investerar i dessa områden, desto större chans har du att attrahera och behålla rätt kompetens.

Vi har under flera år följt Michaël Berglunds årliga rapporter kring ledarskap där de intervjuar ca 1 000 chefer i privat och offentlig sektor kring utmaningar och behov. I årets rapport har man fokuserat på vilka kompetenser och erfarenheter som särskiljer framtidens ledare. Vi har i den här artikeln sammanfattat de viktigaste slutsatserna från årets rapport.

I rapporten konstateras att starka förändringar kräver att ledare kan navigera i dagens komplexa utmaningar. De främsta egenskaperna, föga förvånande, som särskiljer de mest eftertraktade ledarna från andra är bland annat:

  • Digital transformation: Kompetens inom artificiell intelligens, cybersäkerhet och digital transformationsledning är avgörande. Ledare som kan integrera AI, automation och dataanalys för att driva innovation och effektivitet kommer att stå i framkant när verksamheter digitaliseras och omformas.
  • Hållbarhetsfrågor och lagkrav: Hållbarhet har blivit en affärskritisk fråga, och lagkrav som CSRD blir en integrerad del av affärsstrategin. Organisationer söker ledare som också har en djup förståelse för miljö- och sociala frågor, och som kan anpassa strategin och driva långsiktiga hållbarhetsmål.
  • Mångfald och inkludering: För att stärka innovationskraften och konkurrenskraften krävs ett inkluderande ledarskap. Ledare som aktivt bygger en kultur där inkludering och mångfald är en naturlig och självklar del av organisationen är särskilt efterfrågade.
  • Resiliens och anpassningsförmåga: I osäkra tider är förmågan att hantera förändring och leda genom kriser avgörande. Ledare som visar motståndskraft och kan anpassa strategin vid oförutsedda händelser skapar trygghet och stabilitet inom organisationen. Kraven på ledare idag är annorlunda än tidigare, idag ska du inte bara kunna leverera ett positivt ekonomiskt resultat, utan också skapa en engagerande och levande kultur.

Utöver dessa specifika erfarenheter efterfrågas ledare med följande kärnkompetenser för att leda framgångsrikt:

  • Strategiskt tänkande: Förmågan att utforma och implementera långsiktiga strategier som ligger i linje med organisationens vision och övergripande mål. Självinsikt hos ledare är en grundsten för framgång i oroliga tider. Du behöver kunna förstå dig själv och dina egna styrkor och brister för att fatta grundade beslut i organisationens nästa steg.
  • Innovationsförmåga: Ett ständigt driv att omfamna nya idéer och teknologier som skapar konkurrensfördelar. Att omfamna uttrycket ”growth mindset”* rustar organisationer för komplexa kriser. Att dela med sig av sina kunskaper och lärdomar, och vara nyfiken på andras perspektiv är gynnsamt för verksamhetens innovationsförmåga.
  • Autentiskt ledarskap: Att inspirera och motivera högpresterande team genom genuinitet och tydliga värderingar. Störst måluppfyllelse återfinns i de ledarkulturer där mod, autenticitet och vision premieras.
  • Förändringsledning: Färdigheten att leda organisatoriska omställningar och forma en kultur där innovation och anpassning är centrala element.

Undersökningen visar också att hos arbetsgivare där man prioriterar tid för självreflektion, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sig är positivt för både innovation och en lärande kultur.

I en tid då konkurrensen om talanger är hårdare än någonsin behöver organisationer en proaktiv och genomtänkt strategi för att attrahera och behålla ledarskapskompetenser. Hela 44% av ledarna i undersökningen menade att den viktigaste lösningen för att med framgång kunna möta utmaningarna inom organisationen var att tillföra ny kompetens. För att lyckas med detta listar man nedan tips för att arbeta proaktivt med frågan:

  • Bygg ett starkt arbetsgivarvarumärke: Ett positivt arbetsgivarvarumärke som återspeglar organisationens värderingar och kultur är avgörande för att attrahera rätt talanger. Tydlighet i vad som gör organisationen unik och attraktiv skapar långsiktig attraktionskraft.
  • Använd befintlig data för att optimera era processer: Med hjälp av datadrivna insikter kan organisationer identifiera kompetensluckor och förutse rekryteringsbehov, vilket ökar precisionen i rekryteringsstrategierna. Ett annat effektivt verktyg är att genomföra gedigna behovsanalyser för att få en djup förståelse i vad organisationen faktiskt behöver.
  • Arbeta kontinuerligt med ledarskapsutveckling: Investera i ledarskapsutveckling och kontinuerlig kompetensutveckling för att säkra en stark bas av framtida ledare. En aktiv ledarskapspipeline visar även engagemang för medarbetarnas långsiktiga tillväxt.
  • Förvalta dina talanger och arbeta med successionsplanering: Skapa en flexibel och utvecklingsorienterad arbetsmiljö där topptalanger kan växa i sina roller och se långsiktiga karriärmöjligheter. Genom att erbjuda agila arbetsformer kan ni öka medarbetarnas engagemang och lojalitet. Glöm inte heller bort att planera för övergången från en ledarskapsroll till en annan, särskilt till bolagets mest kritiska nyckelroller.

Att attrahera och rekrytera rätt ledarskapskompetens är en strategisk fråga för varje organisation som vill stå stark på morgondagens marknad. Genom att proaktivt arbeta med rekryteringsstrategier, och samarbeta med erfarna partners inom Executive Search, kan ni säkerställa att ni har de visionära ledare som behövs för att uppnå långsiktig tillväxt och hållbar framgång.

Andra intressanta slutstater från rapporten är att ledare är mer engagerade i att utveckla självinsikt på arbetsplatser som verkligen uppmuntrar medarbetare att avsätta tid för självreflektion. Tyvärr är det bara tre av tio arbetsgivare som gör det. Hos de arbetsgivare där tid för självreflektion prioriteras, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sin tur är gynnsamt för innovation.

En annan mindre smickrande insikt från rapporten är att man ser en markant skillnad mellan hur den högsta ledningen, vd:ar och motsvarande, uppfattar organisations- och ledarskapskulturen, jämfört med hur ledare på lägre nivåer gör det. Vd:ar eller motsvarande tenderar ofta att förstärka de positiva särdragen av kulturen. En stor andel av den högsta ledningen upplever exempelvis att arbetsmiljön är inkluderande, att organisationskulturen genomsyras av nyfikenhet och att det finns en kultur som uppmuntrar lärande från misstag. Detta synsätt delas ofta inte av ledare längre ner i organisationen. Glappet i synen på den rådande kulturen är problematisk. Utan en gemensam syn riskerar förtroendet för ledningen att undermineras, och beslut kan fattas som inte speglar organisationens faktiska behov.

Är du redo att lyfta er organisations ledarskap? Kontakta gärna oss för att diskutera skräddarsydda lösningar inom Talent Management och ledarskapsutveckling som kan stärka din organisations position på marknaden.

*Growth mindset, eller dynamiskt tankesätt, myntades av den amerikanska psykologiprofessorn Carol Dweck i mitten av 2000-­talet och innebär att man ser talang och förmåga som formbart med rätt typ av ansträngning. Motsatsen är ett fixed mindset, eller statiskt tankesätt, där förmågor och talanger ses som medfödda.

VD-avtal – vad behöver jag tänka på?

Ett VD-avtal är viktigt ur flera aspekter; det ska vara tillräckligt attraktivt för en potentiell kandidat och det ska samtidigt vara tydligt utifrån vilka villkor som gäller. Eftersom en VD som regel inte omfattas av Lagen för anställningsskydd måste deras anställning regleras på annat sätt. Ett vanligt anställningsavtal är inte anpassat efter den företagsledande ställningen som VD har i bolaget, och då fungerar ett VD-avtal som ett bredare anställningsavtal där man täcker alla situationer och inte bara de frågeställningar som kan uppstå i  en vanlig anställning.  Avtalet är också ett viktigt instrument för att säkerställa att VD:n inte missbrukar sin ställning eller den information som VD:n får ta del av under anställningstiden.

Det finns många olika delar i ett VD-avtal, och medan vissa är standard så finns det andra som kan vara mer specifika. Många gånger vill man till exempel ge möjligheter för VD att köpa in sig i bolaget genom att de befintliga ägarna säljer en del av sina aktier, att man gör en nyemission i bolaget eller att man ställer ut en option.

Här följer ett antal punkter som ett VD-avtal kan omfatta:

  • Arbetsuppgifter och ansvarsområden
    VD ska sköta den löpande förvaltningen, men för att det inte ska råda någon oklarhet om vad som förväntas bör du beskriva rollen, vilka arbetsuppgifter och vilka områden som ingår i ansvaret som VD. För att bli ännu tydligare, och för att fördela ansvaret mellan styrelse och VD, kan ni även komplettera VD-avtalet med en VD-instruktion.
  • Ersättningar och övriga villkor
    Under denna punkt ska du reglera lön, när lönen ska omförhandlas, semester, pension, försäkringar och övriga förmåner, samt ersättning vid eventuell sjukdom. Många bolag har incitamentsprogram och då är det viktigt att tydligt klargöra vilken ersättning det handlar om, är det vinstdelning som gäller, eller bonus? Det är också viktigt att beskriva vilka förutsättningar som ska gälla för att ersättningen ska falla ut, samt  om det ska finnas ett maxbelopp på ersättningen. Här kan du med fördel även ha med skrivningar kring vilka villkor som gäller för uppsägning, som uppsägningstid, ersättning vid uppsägning och eventuellt avgångsvederlag.
  • Konkurrensförbud
    Ett konkurrensförbud är vanligt förekommande i VD-avtal, men i många fall gäller inte förbudet till följd av bristfällig utformning. En konkurrensklausul innebär att VD förbinder sig att inte ta anställning hos konkurrent eller att bedriva eller på annat sätt främja konkurrerande verksamhet. Även om lojalitetsplikten i många fall täcker detta kan det ändå vara bra att vara tydlig med vad som gäller. Konkurrensförbudet ska gälla under anställningstiden och i många fall kan det vara fördelaktigt att säkerställa att det gäller även efter anställningen (dock max 18 månader). Om det ska gälla efter anställningen krävs dock att kompensation utgår.
  • Sekretessklausul
    En sekretessklausul innebär att VD förbinder sig att inte för utomstående yppa konfidentiell information om företaget eller dess verksamhet, och sekretessen bör gälla såväl under som efter anställningen hos bolaget. Även här finns lagar som täcker detta,   där Lagen om företagshemligheter stipulerar att VD kan bli skadeståndsskyldig om hen röjer känsliga uppgifter, men det är bra att ändå tydliggöra detta i avtalet.
  • Värvningsförbud
    Om VD, av olika anledningar, väljer att lämna bolaget, kan det vara intressant att begränsa dennes möjligheter att locka medarbetare, kunder eller leverantörer till sitt nya uppdrag. Tänk på att inte formulera värvningsklausulen allt för brett och att den inte bör gälla längre än 12 månader efter anställningen upphört.
  • Klausul om vite
    ”Pacta sunt servanda” – latin för ”Avtal skall hållas”. Det är givetvis förutsättningarna som gäller när man ingår avtal. Men i det fall det ändå skulle hända att VD bryter någon del av avtalet så är det bra att det tydligt regleras vad det ger för konsekvenser.
  • Ansvarsförsäkring
    Utvecklingen i Sverige går mot att allt fler personer i ledande befattningar ställs till svars för sitt agerande och riskerar då att, förutom att tvingas betala höga juridiska kostnader, bli personligt betalningsansvariga. I många fall kan det därför vara rimligt att bolaget åtar sig att teckna och bekosta en ansvarsförsäkring som gäller till förmån för VD för det personliga betalningsansvar som VD, till följd av sitt uppdrag, kan komma att ådra sig.
  • Tvister
    Skulle det uppstå en tvist mellan bolaget och VD kan man behöva hjälp med att lösa den. Om man väljer en skiljedom istället för en vanlig domstol så är den processen snabbare, domen är inte offentlig och den går inte heller att överklaga. Å andra sidan kan kostnaderna för ett skiljedomsförfarande bli betydligt högre än vid en domstolsprövning, vilket beror på att parterna i detta fall utöver de vanliga rättegångskostnaderna även behöver avlöna skiljemän och sekreterare.

Incitamentsprogram

När VD-avtalet börjar ta form, kanske du också behöver fundera lite kring vilken typ av incitament som ska gälla för den nya VD:n. Ibland vill man ta fram ett bonusavtal som ger utdelning när ett visst resultat är uppnått, andra gånger vill man kanske locka med ägarandelar i företaget. Incitamentsprogram har vanligtvis flera mål; utöver att det kan vara en motivationsfaktor kan det dels handla om att företaget ska kunna rekrytera och behålla en person med rätt kompetens, dels kan det vara ett sätt att styra VD att prioritera rätt uppgifter.

  • Bonus
    Den rörliga lönen handlar om ersättning som varierar över tid och kan till exempel vara bonus, provision eller vinstdelning.  Den delen kan baseras på VD:ns individuella prestation eller hela verksamhetens resultat och är ofta kopplad till ett antal nyckeltal som styrelsen har slagit fast, som till exempel aktiekurs, tillväxt eller lönsamhet. Det  kan även handla om mer subjektiva mått som exempelvis hur styrelsen bedömer VD:s prestation. Den vanligaste formen av rörlig ersättning till VD är det som ofta kallas för bonus, det vill säga en extra kontantlön som typiskt betalas ut på årsbasis. Storleken på bonusen är ofta begränsad i form av en maximal andel av den fasta lönen.
  • Aktier och optioner
    Många företag menar att man får ett mer långsiktigt incitamentsprogram om VD har en möjlighet att själv vara, eller bli, ägare i bolaget. Även här finns det olika sätt att hantera detta på:

    • Köpa aktier av befintliga delägare
      Om VD får köpa aktier av övriga delägare så blir VD ägare direkt, och får därmed både rättigheter och skyldigheter som delägare. Det innebär rätt att delta på bolagsstämma och rätt till eventuell aktieutdelning. Full betalning för aktierna sker oftast direkt vid själva köpet.
    • Nyemission
      Vanligtvis beslutar bolagsstämman om nyemission och det innebär att aktieägandet för befintliga aktieägare späds ut.
    • Optioner
      Ägarna till företaget kan även välja att ställa ut en option, vilket innebär att optionsinnehavaren har rätt att köpa en aktie i bolaget vid en bestämd tidpunkt till ett förutbestämt pris. Det skiljer sig mot aktieägande i och med att en option inte ger några av de rättigheter och skyldigheter som ägande av aktier innebär, och ett optionsavtal kan även innefatta en del villkor som till exempel intjänandetid eller resultatmål.

Att skriva ett VD-avtal kan vara snårigt, men det är i slutändan värt mödan att lägga lite tid på. Förhoppningsvis kommer du inte att behöva använda dig av de lite tråkigare klausulerna i avtalet, men även om du inte vill tänka på det när du precis håller på att rekrytera en ny VD så kommer det komma en tid när det är dags att skiljas åt. Då kan det vara skönt att ha ett avtal att luta sig mot . Många gånger kan det också vara värdefullt att ta hjälp av en jurist inom ämnet, eller din arbetsgivarorganisation.

Förändringens 4F, en modell för framgångsrik förändringsledning

Ni har fattat ett viktigt beslut. Ni är alla överens om vad som är problemet och vad som behöver göras. Nu ska det bli förändring! Men inget händer. Känner du igen dig? De flesta chefer och ledare har upplevt en liknande situation. Det är nämligen inte planerna och besluten som förändrar, utan människors faktiska beteende – vad de gör.

Det existerar ett antal välbeprövade och evidensbaserade modeller som beskriver centrala framgångsfaktorer för att leda förändringar i organisationer. En modell som finns beskriven i Leif E Anderssons bok ”OBM-boken Psykologi för ledare” är 4F, som definierar fyra stycken viktiga komponenter för att lyckas med en förändring:

  1. Färdriktning – har alla förstått vad de ska göra och varför? Finns det tydliga mål för arbetet?
  2. Färdigheter – har alla kompetensen att göra det vi har kommit överens om? Innefattar även förmågan till samarbete och lärande!
  3. Förutsättningar – finns möjligheten att göra det vi har kommit överens om? Har man tillgång till information, verktyg, resurser, material att genomföra förändringen? Finns tid avsatt och har man mandat?
  4. Förstärkare – finns det förstärkare för det beteende som krävs? Följs arbetet upp? Tillfällen för feedback?

Det senare, nummer fyra, är vad som kallas OBM (Organizational Behavior Management). Om du kan svara ja på frågorna ovan så har ni goda förutsättningar att lyckas! Bjud gärna in dina medarbetare till en diskussion kring modellen, så att alla kan bidra med vad som behövs för att ni gemensamt ska lyckas.

Se upp för fallgropar!

Så vad händer om någon av de 4 F:en inte riktigt når hela vägen?

Bild 1

Planering inför projektstart

Inför start av ert projekt så kan en bra inleda med att bedöma hur ni ligger till inom varje F. Frågorna nedan kan hjälpa er bedöma var ni befinner er, och vad ni eventuellt behöver hantera innan ni startar ert projekt.  Bjud gärna in projektdeltagarna till en diskussion, kanske finns det andra, mer specifika frågor för just ert projekt? Modellen kan med fördel användas för planering av ett förändringsarbete, så ni kan säkerställa de allra bästa förutsättningarna för att lyckas.

Ett enkelt sätt att veta var ni befinner er är att skatta er själva på en skala 1-10 inom varje F. På så sätt kan ni få en snabb överblick på var ni befinner er och vilka delar som ni eventuellt behöver förstärka före projektstart.

När ni har gjort en bedömning vet ni vad ni behöver fokusera på att nå framgång med förändringen/projektet. Ibland kan man behöva påbörja en förändring fast man inte är helt nöjd med utfallet av skattningen. Då kan ni vara extra vaksamma på tecken (se bild 1) och då förbereda er/parera för vad som kan bli utmaningen framåt.

Hur kan du som chef och ledare stötta?

Som ledare behöver du stötta i förändringen, både genom ditt beteende och genom olika aktiviteter, för att ni ska nå framgång i projektet. Nedan följer några enkla tips hur du som chef och ledare kan agera:

Behöver ni hjälp att komma igång med ert förändringsarbete? Hör gärna av dig så delar vi med oss av våra erfarenheter!

Stort lycka till!

 

 

Kritiskt tänkande – en nyckelkompetens?

Överallt hör man om hur viktigt det är med kritiskt tänkande, och i dagens snabbrörliga och informationsintensiva miljö är förmågan att tänka kritiskt en ovärderlig tillgång. Oavsett bransch eller sektor är företag och organisationer i ständig förändring, och det är därför viktigt att anställda utvecklar och tillämpar kritiskt tänkande i sitt dagliga arbete. Många av våra uppdragsgivare ser det som en viktig förmåga hos sina framtida ledare, vilket gör kritiskt tänkande till en viktig parameter för oss att checka av.

Men vad innebär det att tänka kritiskt och hur kan man säkerställa om kandidaten innehar den förmågan? Och är det en förmåga som man kan träna och bli bättre på?

Vad är kritiskt tänkande?

Rötterna till kritiskt tänkande går tillbaka till antikens Grekland där Sokrates, en av dåtidens mest inflytelserika filosofer, betonade vikten av att analysera grundläggande koncept och betydelsen av att gå djupare och våga ifrågasätta. I vår tid kan man inte nog betona hur viktig den förmågan är, med tanke på all information, och desinformation, som sköljer över oss i alla kanaler.

Det finns ingen klar och entydig definition på kritiskt tänkande men The National council for excellense in critical thinking skriver så här:

Critical thinking is the intellectually disciplined process of actively and skilfully conceptualizing, applying, analyzing, synthesizing, and/or evaluating information gathered from, or generated by, observation, experience, reflection, reasoning, or communication, as a guide to belief and action.

Kort sagt, kritiskt tänkande handlar om att analysera information och ifrågasätta antaganden så att man kan fatta välgrundade beslut. På en arbetsplats kan detta innebära att ifrågasätta etablerade processer, identifiera ineffektivitet och föreslå förbättringar. Det finns många fördelar med att tänka kritiskt, det kan bland annat handla om:

  • Problemhantering och lösningar
    Anställda som tänker kritiskt kan på ett bättre sätt hantera komplexa problem och hitta innovativa lösningar. De letar efter orsaken till problemet snarare än att bara behandla symptomen.
  • Beslutsfattande
    Kritiskt tänkande hjälper till när man behöver fatta ett beslut. Genom att utvärdera olika alternativ och dess olika konsekvenser kan man minimera risken för att fatta felaktiga beslut.
  • Förändringsberedskap
    I en värld som ständigt förändras är förmågan att tänka kritiskt avgörande. Medarbetare som är öppna för nya idéer och som snabbt kan anamma förändrade omständigheter är tillgångar för sina arbetsplatser.
  • Främjande av innovation
    Kritiskt tänkande stimulerar innovation. Att utmana det befintliga och söka nya perspektiv kan driva skapandet av nya idéer och lösningar.

Säkerställa kritiskt tänkande

Det är stor skillnad på att vara kritisk och på att ha ett kritiskt tänkande. Att vara kritisk innebär att man har en tendens att ifrågasätta eller uttrycka ogillande mot något, medan att ha ett kritiskt tänkande mer handlar om att analysera, utvärdera och dra slutsatser baserat på evidens och logik. Det är en metodisk strategi för att förstå och bedöma information på ett objektivt sätt och att vara beredd på att omvärdera sina egna åsikter baserat på tillgänglig information. Så hur gör vi då för att ta reda på om våra framtida ledare innehar den förmågan? Det finns såklart flera sätt, men ett stort detaljfokus i kombination med en begränsad förmåga att lyfta blicken och se helheten, eller har svårigheter att beskriva en process som hen har använt för att lösa ett problem eller genomföra en förändring.

Frågor man kan ställa till kandidaten för att checka av detta kan exempelvis vara:

  • Berätta om en utmaning du har ställts inför och hur du löste detta
  • Ge ett exempel på ett mål du har uppnått och hur du gick till väga för att nå ditt mål
  • Beskriv ett tillfälle när du misslyckat med en uppgift och vad du lärde dig av det
  • Berätta om ett viktigt beslut du har varit tvungen att ta och hur du kom fram till det beslutet

Det finns såklart möjlighet att utveckla förmågan till kritiskt tänkande; arbetsplatser kan främja en kultur där medarbetaren uppmuntras att ifrågasätta, analysera och tänka kreativt, och mångfald är en annan del som bidrar med nya perspektiv och idéer. En öppen och inkluderande arbetsplats ger utrymme för olika tankar vilket främjar kritiskt tänkande.

Lär dig tänka kritiskt

Det finns en del strategier för att utveckla förmågan till kritiskt tänkande, och en viktig strategi är att lära sig att dra objektiva slutsatser. Som arbetsgivare, eller som medarbetare, finns det en hel del konkreta sätt:

  • Fråga ständigt ”Varför?”
    Utmana dig själv att inte bara acceptera information på ytan. Var noga med att ställa frågor och utforska olika påståenden, beslut och åsikter. Det övar upp din förmåga att gräva djupare.
  • Var medveten om dina egna antaganden
    Vi har alla förutfattade meningar. Reflektera över dina egna tankemönster och ifrågasätt varför du tror på viss information.
  • Ta in olika perspektiv
    Se till att du tar in olika åsikter, kulturer och synsätt genom att till exempel läsa artiklar, böcker eller nyheter från olika källor. Ju mer du utsätter dig för olika tankesätt, desto bättre blir du på att förstå och analysera olika perspektiv.
  • Öva aktivt lyssnande
    När du är i en konversation, var närvarande och lyssna aktivt. Försök förstå deras argument innan du formulerar ditt svar. Det hjälper dig att bättre analysera information och reagera på ett mer informerat sätt.

Vi tittar såklart på fler förmågor än bara kritiskt tänkande, men vi ser att just den förmågan är ytterst värdefull hos en ledare. Hur har ni det på er arbetsplats, finns det utrymme för medarbetarna att tänka kritiskt?

Coachning på alla nivåer – ett kraftfullt verktyg för förändring!

Mot bakgrund av de senaste årens förändringar inom arbetslivet ser vi en viktig trend, coachning av medarbetare. Tidigare var detta något som man framför allt erbjöd cheferna i en organisation, men det finns många fördelar med att coacha anställda på alla nivåer inom en verksamhet. Dagens anställda har förmodligen genomgått fler förändringar under de senaste åren än vad tidigare generationer av anställda upplevde under hela sitt arbetsliv. Arbetsplatsen som vi har känt den i decennier har förändrats och osäkerheten fortsätter. Det finns exempelvis färre personliga interaktioner för att bygga kultur.

En coach är en person som hjälper en individ och/eller ett team att, både professionellt och personligt, utvecklas, utforma sina liv och nå sina mål. Att anlita en coach har blivit alltmer populärt och används idag av både privatpersoner och människor i affärsvärlden.  En duktig coach kan spela en avgörande roll i att göra sin klient framgångsrik, öka hens förmåga att hantera förändringar och skapa ny mening och riktning i livet. Coachning kan fungera som ett komplement till andra professioner i arbetslivet, som exempelvis chefer eller HR-ansvariga.

Ordet coach är idag flitigt använt, man talar exempelvis om träningscoach, businesscoach, jobbcoach och hälsocoach. Ursprungligen kommer ordet coach från ungerskans kocsi och står för betydelsen vagn eller droska som tar människor från en plats till en annan. Symboliskt blir coachen den som bistår individen eller gruppen att ta sig från nuvarande situation till ett uttalat mål i framtiden. För att nå ett visst mål eller för att kunna realisera en dröm kan coachning fungera bra. När vi använder oss av ordet coaching så menar vi ett professionellt stöd till chefer eller andra medarbetare, som inkluderar verktyg för hållbar utveckling, såväl professionell som personlig.

För att nå en förändring så är tydliga mål av yttersta vikt. Coachen hjälper klienten att sätta upp konkreta mål, ibland även delmål, och att hitta sina bästa sätt att nå dessa mål. Att bli coachad är en kreativ, aktiv och ibland krävande förändringsprocess och man måste vara beredd på att utforska och utmana sig själv. Framför allt behöver man öka sin kunskap och medvetenhet för att utvecklas och agera annorlunda, för att lyckas med det kan det krävas lite mod.

Att arbeta med att coacha dina medarbetare ger dig en möjlighet att främja din kultur, hålla dina medarbetare engagerade och stödja företagets mål. Men, för att vara tydlig, det fungerar inte som ett klassiskt medarbetarsamtal där du kan följa en mall och utvärdera medarbetarnas prestationer. Medarbetarcoaching bör vara unik för varje anställd eftersom de har olika behov, förväntningar och roller.

I en nyligen publicerad artikel av Korn Ferry är effektiva coachning-program för anställda anpassade till verksamhetens affärsmål och de tillämpas också över hela företaget. Omfattningen av program likt detta har möjliggjorts av tekniska plattformar och också med stöd från erfarna coacher.

När man tar fram ett program för att coacha medarbetare inom en verksamhet så har de mest effektiva programmen två huvudingredienser:

  • det finns en tydlig koppling mellan de individuella målen och verksamhetens mål
  • de är hållbara över tid.

Sammantaget innebär det en blandning av hur man går till väga, och att innehållet används för att passa varje nivå av verksamheten. Man kan exempelvis inte coacha en VD på samma sätt som man coachar en säljare. De mest effektiva coaching-uppdragen är de som är skräddarsydda för specifika behov, dvs anpassade efter individen, vilket kan skilja mycket beroende på situation.

För att nå framgång med ditt program så använd dig av erfarna och certifierade coacher som kan använda kraften i de digitala coachningsplattformarna för att påskynda beteendeförändringen i hela organisationen. Detta innebär inte enbart den traditionella en-till-en-coachingen, utan att man faktiskt skalar upp coaching till alla nivåer och funktioner, och gör det till en integrerad del av er verksamhets- och medarbetarutveckling.

Vi på Re-Source erbjuder coachning program för chefer som lika väl kan användas för andra professioner. Är du nyfiken på vad coaching kan göra för din verksamhet, så hör av dig så berättar vi mer!

 

4 dagars arbetsvecka eller 6 timmars arbetsdag?

I dagens samhälle är 8 timmars arbetsdag en standard. 79% av alla arbetstagare arbetar 40 timmar per vecka, vilket oftast innebär 8 timmars arbete per dag under 5 av veckans dagar. Den här modellens historia började redan under industrialismen på 1800-talet, och Robert Owen, en förkämpe för arbetstagares rättigheter, presenteras ofta som den förste att ta initiativ till en 8 timmars arbetsdag. Initiativet spred sig även till Sverige.

Ingen förändring har skett vad gäller arbetstid sedan 70-talet, trots att vi kan se att både arbetsmiljö och arbetsuppgifter har förändrats. Att förkorta arbetstiden har varit ett omdiskuterat ämne under lång tid, och många företag har gjort försök att införa förkortad arbetstid, då antingen i form av 6 timmars arbetsdag eller 4 dagars arbetsvecka.

Ett exempel är Microsoft i Japan där de 2 300 anställda i experimentet Work Life Choice Challenge fick fem lediga fredagar i rad med full lön. När resultatet summerades visade det sig att försäljningen hade stigit med 40% jämfört med samma period året innan. Dessutom minskade elförbrukningen med 23% eftersom kontoren var stängda en dag, och antalet utskrivna papper minskade med 60%.

I Sverige har man gjort ett försök på Svartedalens äldreboende i Göteborg, där personalen gick ner i arbetstid under nästan två års tid. De 68 undersköterskorna på boendet gick ner i arbetstid till 6 timmar per dag samtidigt som de fick behålla sin lön, och resultatet jämfördes sedan med ett referensboende där 56 undersköterskor arbetade. Bengt Lorentzon var följeforskare i studien och siffrorna i hans rapport är slående. Man ser bland annat att stressnivåerna hos de anställda har förbättrats avsevärt samtidigt som samma siffror hos referensboendet har försämrats.

Nyligen avslutades världens hittills största studie i fyradagarsvecka. I ett samarbete mellan bland andra organisationen 4 day week Global samt forskare från Cambridge University, Oxford University samt Boston College har nästan 3 000 anställda vid drygt 60 olika företag i England fått möjlighet att gå ner till 4 dagars vecka med bibehållen lön. Även här är resultaten slående, omsättningen hos deltagande företag ökade med i snitt 35% jämfört med tidigare år, uppsägningar minskade med 57% och de anställdas välmående ökade i flera områden som till exempel minskad stress samt förbättrad hälsa på både fysiskt och psykiskt plan. 92% av företagen fortsätter eller planerar att fortsätta med 4 dagars vecka.

Även om resultaten ser fantastiska ut så är det svårt att säga något om hur allmängiltiga resultaten är, med tanke på att de företag som deltog gjorde det frivilligt. Om ledningen ville testa förkortad arbetstid så var de sannolikt mer positiva och stödjande än en slumpmässig ledning i ett slumpmässigt företag. Ett annat potentiellt problem är att undersökningen genomfördes utan kontrollgrupp, vilket innebär att man inte vet någonting om hur jämförbara företag utvecklades under samma tid.

Såklart finns det argument både för och emot 4 dagars arbetsvecka respektive 6 timmars arbetsdag;

Argument för:

  • Ökad produktivitet
  • Mer fritid och tid för familj
  • Mer vila vilket leder till större välmående vilket leder till mindre sjukfrånvaro

Argument mot:

  • Det kan krävas mer personal vilket innebär ökade kostnader
  • Det går inte genomföra i alla branscher

Kraven i arbetslivet har förändrats under de senaste decennierna och människor ska ha möjlighet att arbeta ett helt arbetsliv. Den globala konkurrensen ställer krav på produktivitets- och effektivitetshöjningar och leder också till nya sätt att organisera arbetet. Ett hållbart arbetsliv för de anställda leder till en mer hälsosam, produktiv och motiverad arbetskraft, och det blir en allt viktigare fråga för företagsledare. I slutänden så påverkas utvecklingen av vår arbetstid av en mängd olika faktorer, såsom teknologi, politiska beslut och ekonomiska förhållanden. Det vi ser redan nu är en efterfrågan på ökad flexibilitet i arbetslivet, vilket vi alla behöver förhålla oss till.