Etikett: Ledarskap

Svenskt arbetsliv befinner sig i ett tydligt skifte. För många företagsledare märks det dagligen: medarbetare ställer nya krav, synen på ledarskap förändras och frågor om flexibilitet har blivit strategiska snarare än administrativa. Samtidigt pågår en intensiv debatt om hur stora förändringarna egentligen är – och om arbetsgivare riskerar att anpassa sig för mycket efter kortsiktiga trender. Här försöker vi reda ut hur man som arbetsgivare kan skapa en balansgång mellan förväntningar från medarbetare och verksamhetens behov.

Anpassat ledarskap för olika generationer

Det råder ingen tvekan om att förväntningarna på arbetslivet förändrats. En rapport från Deloitte visar att yngre generationer i högre grad värderar flexibilitet, utveckling och balans mellan arbete och privatliv. Många prioriterar dessutom meningsfullhet och lärande högre än traditionella karriärsymboler.

Men bilden är mer komplex än den ofta framställs. Flera forskare menar att skillnaderna mellan generationer ibland överdrivs. Många preferenser kan lika gärna handla om livsfas som om generationstillhörighet. Även äldre medarbetare uppskattar flexibilitet, samtidigt som många yngre efterfrågar tydlighet, stabilitet och utvecklingsmöjligheter snarare än frihet i sig.

Anpassat ledarskap i en hybrid vardag

För arbetsgivare innebär detta en balansgång där anpassat ledarskap blir avgörande för att möta olika behov utan att tappa verksamhetens riktning. Många företag försöker idag skapa flexibla arbetsplatser, men verksamhetens förutsättningar ser olika ut. Inom industri, produktion och andra operativa miljöer är fysisk närvaro ofta avgörande. När vissa tjänstemän kan arbeta hybridt medan andra behöver vara på plats uppstår lätt upplevelser av orättvisa. Samtidigt finns det företag som menar att alltför stor flexibilitet riskerar att försvaga möjligheten att bygga och behålla verksamhetens kultur, samarbete och ansvarstagande.

Efter pandemin har flera större bolag internationellt också valt att öka kraven på fysisk närvaro igen. Argumenten handlar bland annat om innovation, lärande och kulturbyggande. Forskning från Gallup State of the Global Workplace och analyser från McKinsey och Harvard Business Review visar att hybridarbete kan fungera väl, men också att det ställer höga krav på ledarskap, struktur och kommunikation för att inte skapa splittrade organisationer.

För arbetsgivare handlar frågan därför mindre om att vara “för” eller “emot” flexibilitet – och mer om att definiera vad som faktiskt fungerar i den egna verksamheten. Ett vanligt misstag är att försöka skapa generella lösningar för alla, och istället arbeta tydligt med:

• vilka roller som kräver fysisk närvaro,
• vilka beslut som kan decentraliseras,
• och vilka förväntningar som gäller kring tillgänglighet, prestation och samarbete.

Tydlighet blir ofta viktigare än själva graden av flexibilitet.

Även synen på ledarskap förändras. Yngre medarbetare förväntar sig generellt mer kommunikativa och coachande chefer än tidigare generationer. Harvardprofessorn Amy Edmondsons forskning om psykologisk trygghet visar att organisationer där människor vågar uttrycka idéer, problem och kritik ofta har högre innovationsförmåga och bättre samarbete.

Det moderna ledarskapsidealet

Samtidigt finns en risk att moderna ledarskapsideal ibland romantiseras. De flesta verksamheter kräver fortfarande tydliga beslut, höga krav och snabba prioriteringar. Ett alltför konsensusdrivet ledarskap kan skapa otydlighet och långsamma beslutsvägar. Utmaningen för dagens chefer handlar därför inte om att välja mellan “mjukt” eller “tydligt” ledarskap, utan om att kombinera delaktighet med riktning och ansvar.

Här finns också flera konkreta möjligheter för arbetsgivare:

• utbilda första linjens chefer i kommunikation och förändringsledning,
• skapa tydligare prioriteringar istället för fler initiativ,
• arbeta aktivt med feedback och förväntningar,
• och säkerställa att chefer har rimliga personalgrupper och mandat.

Många organisationer underskattar hur avgörande närmaste chef är för trivsel, prestation och personalomsättning.

Facklig samverkan som konkurrensfördel

I denna utveckling får också relationen mellan arbetsgivare och fackliga organisationer en ny betydelse. Den svenska partsmodellen bygger på samverkan, och forskning visar att företag med tidig dialog mellan ledning och fack ofta lyckas bättre i förändringsarbete. Samtidigt upplever många arbetsgivare att regelverk och förhandlingar ibland begränsar snabbhet och flexibilitet, särskilt i mindre och medelstora företag där förändringstakten är hög.

Även här finns ett praktiskt perspektiv. Företag som lyckas väl arbetar ofta mer proaktivt med den fackliga dialogen istället för att endast mötas vid konflikter eller förändringar. Genom att involvera fackliga företrädare tidigt i större förändringsprocesser går det ofta att minska motstånd och skapa större förståelse för verksamhetens behov.

För företag i regioner med kompetensbrist blir anpassat ledarskap särskilt viktig, då kompetensbrist gör att arbetsgivare behöver konkurrera med mer än lön. Företagskultur, ledarskap och utvecklingsmöjligheter blir allt viktigare – men utan att verksamhetens effektivitet och tydlighet får gå förlorad.

Kanske är det också där den verkliga framtidsfrågan finns. Inte i hur mycket flexibilitet ett företag erbjuder, utan i hur väl man lyckas kombinera dagens förväntningar med stabilitet, ansvar och långsiktig prestation. Framtidens attraktiva arbetsgivare blir sannolikt inte de mest gränslösa organisationerna – utan de som lyckas skapa både frihet och struktur samtidigt.

Här kan du läsa mer om hur strategisk ledarskapsutveckling kan stärka organisationens förmåga att hantera förändring, och för dig som vill fördjupa dig i ämnet generationer kan vi rekommendera artikeln Prioriteringar för Millenials och Generation Z. Och kom ihåg: det handlar ofta mer om individen är vilken grupp den tillhör.

När vi talar om självledarskap fokuserar vi ofta på ansvarstagande och förmågan att driva sitt arbete framåt. Men i grunden handlar självledarskap om något djupare: att förstå sig själv. Det innebär att ha insikt i sina drivkrafter, styrkor, svagheter och värderingar. All verklig utveckling börjar där – vi kan inte förändra det vi inte är medvetna om.

Samtidigt är vi människor ofta bättre på att analysera andra än att se oss själva klart. Därför kan det vara värdefullt att få perspektiv utifrån, exempelvis genom en coach eller en kollega. Det är också viktigt att inte fastna i självkritik eller ältande, utan att rikta sin reflektion framåt.

En annan viktig del av självledarskap är att kunna sätta tydliga mål och arbeta strukturerat mot dem. Det kräver självdisciplin och ansvar – att göra det som behöver göras även när motivationen sviktar eller ingen följer upp. Lika viktigt är viljan att utvecklas, att ta emot feedback och att reflektera över sina erfarenheter.

Men en av de mest avgörande förmågorna inom självledarskap är emotionell självreglering. Det handlar om att kunna hantera sina känslor, särskilt i situationer som präglas av stress, motgång eller frustration. I praktiken är det ofta våra känslor – inte vår eftertanke – som styr hur vi agerar i stunden. En person med starkt självledarskap är medveten om sina känslor och kan ändå agera konstruktivt, även under press.

Det är lätt att tro att emotionell självreglering innebär att alltid vara lugn och balanserad. I själva verket handlar det snarare om att förstå sina reaktioner: vad ligger bakom känslan? Varför reagerar jag som jag gör? De flesta kan hantera vardagen väl – det är i pressade lägen som vår förmåga verkligen sätts på prov.

Känslor går ofta före tankar

Stress, osäkerhet och rädsla påverkar oss snabbare än vi hinner tänka. Vi vet ofta vad som vore klokt – men att faktiskt agera utifrån det är betydligt svårare när tempot är högt och energin låg. Därför är emotionell självreglering så viktig: den ger oss möjlighet att uppmärksamma, förstå och hantera våra känslor – både hos oss själva och i samspelet med andra.

Det handlar inte om att stänga av känslor, utan om att bli mer medveten om dem. När du kan observera vad du känner utan att direkt reagera uppstår ett mellanrum. I det mellanrummet finns en valmöjlighet – att välja hur du vill agera istället för att styras av en automatisk reaktion. Det är här självledarskap blir konkret.

Att reglera sina känslor innebär inte att man aldrig blir arg, ledsen eller rädd. Det innebär att man uppmärksammar känslan, förstår dess ursprung och tar ansvar för sitt agerande.

Mycket av vårt beteende sker automatiskt. Hjärnan är i första hand utvecklad för överlevnad, vilket gör att känslor aktiveras snabbt när något upplevs som hotfullt eller osäkert. Men känslor är inte fel – de bär på viktig information. De visar vad som betyder något för oss, var våra gränser går och vad som står på spel.

Utmaningen ligger inte i att känna, utan i hur vi reagerar. Genom att tidigt uppmärksamma signaler som stress eller irritation kan vi skapa större handlingsutrymme. Ju tidigare vi blir medvetna, desto fler valmöjligheter får vi.

När vi börjar se känslor som information istället för problem förändras vår relation till dem. Vi blir inte styrda av dem – men vi ignorerar dem inte heller.

Att leda sig själv – grunden för att leda andra

Om vi inte är medvetna om våra känslor riskerar de att påverka våra beslut, vår kommunikation och våra relationer – särskilt i pressade situationer. Känslor smittar, och som ledare sätter du ofta tonen i en grupp, oavsett om du vill det eller inte.

Därför är emotionell självreglering inte bara en personlig styrka, utan en avgörande ledarskapsförmåga. En ledare som kan hantera sina egna reaktioner skapar trygghet omkring sig. En ledare som kan pausa innan hen agerar fattar inte bara bättre beslut – utan bidrar också till ett klimat där andra kan tänka klart och prestera bättre.

Kanske är det just detta som blir allt viktigare i vår tid: att kunna vara en stabil punkt i en värld som ofta upplevs som instabil.

…Maria Schade!

”Maria Schade, berätta lite kring vem du är!”

”Det är svårt att sammanfatta, men jag vill iså fall gärna börja med min familj som är otroligt viktig för mig. Jag och min man Ole firar 30-årig bröllopsdag nästa år, och jag är mycket tacksam för att jag har haft honom vid min sida under alla dessa år. Vi har två pojkar, Oliver som är 28 år och Filip som är 25 år, och båda bor i Göteborg. Själva bor vi kvar i vårt 60-talshus i Kalmar tillsammans med våra två hundar och vår katt. Jag måste såklart också nämna våra kompisgäng, våra vänner är väldigt viktiga för oss. Ett av gängen har vi hållit ihop med under många år, vi har en stående after work var femte vecka och vi reser också en hel del tillsammans. Jag trivs med att ha folk omkring mig och tycker att relationer är bland det viktigaste som finns.”

”Nu vet ju jag att du har arbetat inom samma verksamhet i 17 år, men vad gjorde du innan KSRR/Kretslopp Sydost?”

”Innan KSRR så arbetade jag på Eniro, ett börsnoterat bolag. Det var en stor omställning för mig att lämna Eniro, där allting är så transparent och din leverans så tydlig. Det fanns storbildsskärmar som visade exakt hur dina resultat såg ut, och där och då gillade jag det, det triggade mig att utforska mina gränser. På Eniro hade jag ett flertal roller; jag jobbade som utbildningsansvarig, reklamationsansvarig och jag var även inne på sälj under en period. Sen blev det lite väl mycket jobb, jag hade ju också småbarn hemma vid den här tiden, så 2007 jag bestämde mig för att söka en tjänst som kundadministratör på det nybildade bolaget KSRR.”

KSRR bildades när Kalmar, Mörbylånga, Nybro och Torsås bestämde sig för att slå ihop avfallshanteringen i respektive kommun. KSRR var ett politiskt styrt kommunalförbund som under åren växte med både nya kommuner och fler medarbetare. Oskarshamns kommun gick med 2015 och när Sävsjö, Uppvidinge och Vetlanda också gick med så beslöt man sig för att byta namn till Kretslopp Sydost. Idag har Kretslopp Sydost 8 medlemskommuner där man servar ca 190 000 invånare med insamling av avfall. Man driver även 14 återvinningscentraler och man har ett dotterbolag, Moskogen Miljö, som driver avfalls- och sorteringsverksamhet.

”Berätta hur det var att börja på KSRR!”

”Som jag sa innan så var det en otroligt stor omställning, att gå från ett börsnoterat bolag med oerhört tydliga resultatförväntningar och gedigna strukturer och rutiner, till en helt nystartad verksamhet där man satt i fyra olika system och skulle försöka få ihop verksamheten. Men så otroligt utvecklande och lärorikt! Jag fick prova på flera olika tjänster, jag var bland annat projektledare för ett SIDA-finansierat waste management-projekt i Uganda, jag var projektledare för sammanslagningen av våra affärssystem till ett gemensamt och jag fick mitt första ledaruppdrag 2010 när jag blev kanslichef och sedermera administrativ chef.”

”Ja, du har ju varit chef och ledare i många år, vad tänker du om det? Vad är ledarskap för dig?”

”Nu när jag reflekterar kring det så har jag faktiskt aldrig sökt en chefstjänst, jag har alltid fått frågan. Det tror jag handlar om att jag alltid säger ja till saker, och att jag inte går hem förrän det är färdigt. Det ligger i min personlighet och det är nog bland annat därför jag har fått frågan så pass många gånger. Och ledarskap, det är väldigt tydligt för mig. Det handlar först och främst att se till att jag har rätt människor med mig på resan, med rätt människor kan man ta verksamheten hur långt som helst. Ta till exempel vår kundservice, där vi har personer som är snabba, serviceinriktade och VILL hjälpa kunden; då får vi ett resultat som syns direkt. Och när jag väl har rätt människor med mig så handlar det om att jag måste säkerställa att dom har rätt förutsättningar för att kunna leverera i sina uppdrag. För mig handlar det om att jag måste vara tydlig, kommunicera förväntningar och att vara närvarande utan att göra mina medarbetares jobb. Jag är otroligt värderingsstyrd, det är viktigt för mig.”

”Jag vet ju att du har arbetat väldigt hårt med värdegrunden på Kretslopp Sydost, berätta om den resan.”

”Jag fick frågan 2020 om jag ville ta över som förbundsdirektör, och det var en spännande fråga. Till historien hör att jag faktiskt hade sagt upp mig några månader tidigare för att börja ett ledaruppdrag i ett annat kommunalt avfallsbolag. Det här var dock en utmaning som jag inte kunde tacka nej till, så jag tog några viktiga samtal med styrelseordförande. För mig var det självklart att vi behövde genomföra en ganska gedigen förändring om verksamheten skulle kunna leverera det jag såg framför mig, och det handlade framför allt om kultur och värdegrund. Det fanns flera informella ledare som spred en negativ kultur i organisationen, och det behövde arbetas bort. Tack och lov hade jag flera modiga politiker bakom mig under resans gång, och hade jag inte haft det så hade den här förändringen inte kunnat genomföras. En annan sak som var kritisk var vår ledningsgrupp, jag hade en fantastiskt modig ledningsgrupp som stod starka och backade varandra. Det här var en otroligt tuff tid, för flera av oss, men vi hade fokus på kunden och backade aldrig från vår viktiga värdegrund.”

”Vi har ju jobbat ihop ett antal år nu, både när det gäller chefsrekrytering och ledningsgruppsutveckling, vad tar du med dig från det?”

”Första gången vi talades vid var i ett referenssamtal, och där ställde ni frågor som var väldigt resultatorienterade. Det märktes tydligt att ni inte utgick från en mall, utan ni gick ner på djupet. Jag blev imponerad och när jag sen skulle rekrytera så ringde jag personen som jag varit referens åt och frågade efter vilket företag som höll i den processen. Det ledde mig till er och sen dess har vi haft ett gott samarbete. Det som också har fångat mig är hur viktigt det är för er att det är en matchning, både för oss och för kandidaten, och det lyckas ni med genom den gedigna analys ni gör av vår verksamhet och varje tjänst. Ni står alltid på vår sida och säkerställer att vi inte väljer någon på magkänsla och de värderingar ni står för gör att vi lyfter tillsammans.”

”Hur ser det ut framåt, finns det något att se fram emot när man har drivit igenom så stora förändringar?”

”Ja, vi utvecklas hela tiden. Nu har vi fått igenom att vi ska lansera fyrfack i alla våra medlemskommuner, vi fortsätter med vår kulturresa och att bygga laget, och jag ser verkligen fram emot att fortsätta bygga nytt och utveckla organisationen!”

Medarbetarna är i många fall er viktigaste resurs. Vid en lyckad rekrytering kommer din nästa medarbetare att bidra till utveckling av både organisation och verksamhet. En misslyckad rekrytering däremot kan bli väldigt kostsam, både rent ekonomiskt och i form av tid och engagemang. För att öka träffsäkerheten kommer här några viktiga moment att ta med i er nästa rekryteringsprocess.

Inled med att utarbeta en tydlig kravspecifikation för rollen. I det här arbetet är det viktigt att få in flera perspektiv. Att rekryterande chef deltar är självklart, men här kan det också vara en fördel att väga in kollegor och medarbetares perspektiv. Genom att bjuda in flera personer i arbetet minskar risken att ni missar viktiga delar i kravbilden och genom att fler personer är med i förarbetet så kan det också bidra till en bra förankring av slutkandidaten. I arbetet behöver också era mål, kultur, arbetssätt och organisationens struktur vägas in.

Kanske också värt att göra en ordentlig omvärldsanalys? Vad säger våra kunder? Hur tänker vi oss att verksamheten ska utvecklas, och se ut på sikt? Ska vi finnas på andra marknader än idag? Vilka krav ställer då det på organisationen och den nya medarbetaren? Genom analysen blir uppdraget, kraven och förväntningarna tydliga, och kan sedan kopplas till vilka kompetenser, erfarenheter och personliga egenskaper som krävs för rollen. När det gäller de personliga egenskaperna så kan det också vara värt att diskutera dem lite djupare internt. Vad menar vi exempelvis med att vara självständig, affärsmässig eller social kompetent – och kanske än viktigare, hur vet vi att kandidaten besitter de egenskaperna? Efter att ni har sammanfattat analysen skriftligt så har ni en klar kravspecifikation som underlättar betydligt för er i sökandet efter rätt person.

När ni sedan söker kandidater så använd er av kravspecifikationen- sök efter personer med rätt bakgrund, kunskap och erfarenheter! Ett vanligt misstag i rekryterings sammanhang är att man hamnar fel och letar efter ”rätt” person men missar kopplingen till analysen, det vill säga den aktuella situationen ni befinner er i, och det behov ni har. Vi är alla människor och det är lätt att hamna i fällan att man ”gillar” en person och därmed tror att hen är rätt. Just detta fenomen har vi tidigare berört i en artikel som ni kan läsa mer om här: ”Låt inte din hjärna lura dig!” Undvik också att leta efter kandidater i din bekantskapskrets eller andra som du på något vis har en personlig koppling till– såvida de inte fyller er framtagna kravspecifikation såklart!

När ni så småningom har hittat ett antal relevanta kandidater så kan det vara värt att få hjälp med en bedömning av en extern part som kan ge er ett bredare beslutsunderlag. Med rätt stöd i den delen får ni också många bra tips och råd kring vad som krävs av er för att få bästa effekten av investering i er nästa medarbetare.

En rekrytering ska ni leva med länge och bör hanteras som vilken investering som helst. Chanserna att lyckas ökar om ni ser på rekrytering på samma sätt som ni ser på exempelvis en nyinvestering i maskinpark. Den föregås vanligtvis av ett genomarbetat business case, där flera perspektiv, möjligheter och risker vägs in. En felaktig rekrytering kan bli väldigt kostsam, och även drabba er genom tappad fart och tempo i er utveckling!