Skip to main content

Etikett: Ledarskap

När AI rekryterar – effektivisering med risker

Artificiell intelligens (AI) har på kort tid gått från framtidsvision till vardag inom många HR-avdelningar. Rekryteringssystem med AI-driven screening, automatiserad annonsering och algoritmisk matchning säljs in med löften om effektivitet, precision och objektivitet. Men bakom effektiviteten döljer sig en rad problem – juridiska, etiska och mänskliga – som nu blir allt tydligare.

Från hjälpmedel till black box

Ett stort problem är bristen på transparens. Inom AI hänvisar man ibland till black boxes, vilket handlar om att AI-systemen fattar beslut utan att ge någon inblick i hur de kom fram till sina slutsatser; data kommer in, svar kommer ut, men processen däremellan förblir ett mysterium för användarna. Även inom rekrytering finns det AI-system som fungerar som så kallade black boxes – det är oklart hur algoritmen väger olika faktorer och varför vissa kandidater väljs bort.

EU:s nya AI-förordning, AI Act, klassar AI-verktyg som används i rekrytering som ”högrisk”, vilket innebär omfattande krav på både processer och dokumentation. Ett viktigt krav är informationskravet; att arbetsgivaren måste informera berörda om att ett AI-system med hög risk kommer att användas, och den informationen måste man lämna innan systemet tas i bruk. Arbetsgivaren måste även utse personer med rätt kompetens för att övervaka och kontrollera AI-systemet, och man måste kontrollera att den data som matas in i AI-systemet är relevant och tillräckligt representativt med tanke på det avsedda ändamålet med AI-systemet. I praktiken har få HR-avdelningar den tekniska eller juridiska kompetensen att utvärdera sådana verktyg – vilket riskerar att flytta makten över rekryteringen från HR till teknikleverantörer och algoritmer.

Diskriminering i ny tappning

AI sägs kunna eliminera människans eventuella fördomar. Men i verkligheten har flera studier visat att systemen ofta förstärker befintliga ojämlikheter. Diskrimineringsombudsmannen har i sin rapport om ”AI och risker för diskriminering i arbetslivet” konstaterat att risker för diskriminering kan uppkomma eftersom den data som AI-system tränas på återspeglar historiska och befintliga ojämlikheter och grupprelaterade skillnader i arbetslivet. När AI-system tränas på historiska data som innehåller skevheter – exempelvis överrepresentation av vissa grupper – finns risk att algoritmen lär sig att premiera kandidater som liknar dem som tidigare har valts eller varit framgångsrika. Om dessa data är skeva – till exempel om tidigare anställda övervägande varit män eller personer med en viss utbildningsbakgrund – kommer modellen sannolikt att fortsätta premiera just dessa grupper, och därmed indirekt utesluta andra kandidater. En studie från Lund University visade att AI-verktyg inom rekrytering ofta används utan att man är fullt medveten om konsekvenserna av indirekt diskriminering eller bristande transparens.


Integritet och dataskydd

AI-drivna verktyg samlar in och analyserar enorma mängder personliga data: CV, röstinspelningar, video, testresultat och till och med kroppsspråk. Det väcker integritets-­ och dataskydds­frågor. Med tanke på att AI-verktyg för rekrytering klassas som högrisk inom AI Act så innebär det framför allt att leverantörer av systemen behöver följa vissa regler, men det gäller även till viss del för användarna. Om inte reglerna följs riskerar företag både juridiska sanktioner och förtroendeskador – särskilt i en tid då transparens är viktigt för både kandidater och anställda.


Den mänskliga dimensionen

Effektivitet har blivit rekryteringens heliga graal. Men när fokus bara blir att automatisera varje steg – från första kontakt till urval – riskerar det mänskliga mötet att försvinna. Kandidater beskriver i en studie att de känner sig bedömda av “systemet” snarare än av människor, vilket påverkar både upplevelsen och arbetsgivarvarumärket negativt. Rekrytering handlar inte bara om att hitta rätt kompetens – utan också om att skapa ett ömsesidigt möte mellan människor. När algoritmer och automatiserade verktyg tar över större delar av processen riskerar både arbetsgivaren och kandidaten att gå miste om något väsentligt.

För kandidaten handlar rekryteringsmötet om mycket mer än att visa sin erfarenhet. Det är ett tillfälle att känna in chefen och företagskulturen – att uppfatta stämningen, tonen och värderingarna. Den mänskliga kontakten bidrar till att avgöra om man skulle trivas, känna sig sedd och vilja stanna länge. På samma sätt får arbetsgivaren i det personliga mötet en känsla för personlighet, engagemang och värderingar – sådant som är svårt, om inte omöjligt, att fånga genom data. När mötet ersätts av automatiserad kommunikation riskerar rekryteringen att reduceras till ett urval av profiler snarare än möten mellan människor.

Konsekvensen blir att förtroendet och engagemanget riskerar att försvagas redan innan samarbetet ens börjat – vilket i förlängningen kan påverka både arbetsgivarvarumärket och lojaliteten hos framtida medarbetare.


Övertro på data

Rekrytering är en av de mest komplexa mänskliga bedömningarna. Trots det växer en kultur där “datadrivet” nästan blir synonymt med “rättvist”. Men det är en farlig förenkling. AI kan bara hantera det som går att kvantifiera – och mycket av det som gör människor framgångsrika på sitt arbete är inte mätbart. AI-modeller riskerar alltså att belöna mer av samma snarare än nytänkande eller mångfald – och kan därmed sätta käppar i hjulet för fortsatt utveckling.


Effektivitet kontra förtroende

Den kanske mest subtila risken är förtroendeförlusten. Rekrytering är i grund och botten ett möte mellan två parter – organisationen och individen. När AI blir mellanhand kan båda parter tappa förtroendet:

  • Kandidaten känner sig som “data” snarare än människa.

  • Rekryteraren förlitar sig blint på systemet och tappar egen kvalitet.

  • Organisationen tror sig fatta rationella beslut – men fattar dem på opålitliga modeller.

När förtroendet för processen sviktar blir inte bara urvalet sämre – utan även långsiktigt engagemang och retention, alltså företagets förmåga att behålla sina anställda.


Det finns såklart fördelar…

Såklart finns det även en stor potential – AI kan analysera stora mängder data snabbt, vilket gör det möjligt att hantera stora kandidatdatabaser på kort tid. AI kan också tränas att prioritera objektiva faktorer som kompetens och prestation snarare än sociala och demografiska faktorer. Men det gäller att vara medveten och ta ansvar. För varje fördel i form av snabbare urval och bättre matchning finns en baksida: risker för diskriminering, integritetsbrott, förlorad mänsklig kontakt och underminerat förtroende.

Framtidens vinnare blir de organisationer som vågar kombinera teknisk precision med etiskt ledarskap – där HR och chefer inte bara frågar ”vad kan AI göra?” utan ”vad bör AI få göra?”.

Grunden för en framgångsrik rekrytering

Medarbetarna är i många fall er viktigaste resurs. Vid en lyckad rekrytering kommer din nästa medarbetare att bidra till utveckling av både organisation och verksamhet. En misslyckad rekrytering däremot kan bli väldigt kostsam, både rent ekonomiskt och i form av tid och engagemang. För att öka träffsäkerheten kommer här några viktiga moment att ta med i er nästa rekryteringsprocess.

Inled med att utarbeta en tydlig kravspecifikation för rollen. I det här arbetet är det viktigt att få in flera perspektiv. Att rekryterande chef deltar är självklart, men här kan det också vara en fördel att väga in kollegor och medarbetares perspektiv. Genom att bjuda in flera personer i arbetet minskar risken att ni missar viktiga delar i kravbilden och genom att fler personer är med i förarbetet så kan det också bidra till en bra förankring av slutkandidaten. I arbetet behöver också era mål, kultur, arbetssätt och organisationens struktur vägas in.

Kanske också värt att göra en ordentlig omvärldsanalys? Vad säger våra kunder? Hur tänker vi oss att verksamheten ska utvecklas, och se ut på sikt? Ska vi finnas på andra marknader än idag? Vilka krav ställer då det på organisationen och den nya medarbetaren? Genom analysen blir uppdraget, kraven och förväntningarna tydliga, och kan sedan kopplas till vilka kompetenser, erfarenheter och personliga egenskaper som krävs för rollen. När det gäller de personliga egenskaperna så kan det också vara värt att diskutera dem lite djupare internt. Vad menar vi exempelvis med att vara självständig, affärsmässig eller social kompetent – och kanske än viktigare, hur vet vi att kandidaten besitter de egenskaperna? Efter att ni har sammanfattat analysen skriftligt så har ni en klar kravspecifikation som underlättar betydligt för er i sökandet efter rätt person.

När ni sedan söker kandidater så använd er av kravspecifikationen- sök efter personer med rätt bakgrund, kunskap och erfarenheter! Ett vanligt misstag i rekryterings sammanhang är att man hamnar fel och letar efter ”rätt” person men missar kopplingen till analysen, det vill säga den aktuella situationen ni befinner er i, och det behov ni har. Vi är alla människor och det är lätt att hamna i fällan att man ”gillar” en person och därmed tror att hen är rätt. Just detta fenomen har vi tidigare berört i en artikel som ni kan läsa mer om här: ”Låt inte din hjärna lura dig!” Undvik också att leta efter kandidater i din bekantskapskrets eller andra som du på något vis har en personlig koppling till– såvida de inte fyller er framtagna kravspecifikation såklart!

När ni så småningom har hittat ett antal relevanta kandidater så kan det vara värt att få hjälp med en bedömning av en extern part som kan ge er ett bredare beslutsunderlag. Med rätt stöd i den delen får ni också många bra tips och råd kring vad som krävs av er för att få bästa effekten av investering i er nästa medarbetare.

En rekrytering ska ni leva med länge och bör hanteras som vilken investering som helst. Chanserna att lyckas ökar om ni ser på rekrytering på samma sätt som ni ser på exempelvis en nyinvestering i maskinpark. Den föregås vanligtvis av ett genomarbetat business case, där flera perspektiv, möjligheter och risker vägs in. En felaktig rekrytering kan bli väldigt kostsam, och även drabba er genom tappad fart och tempo i er utveckling!

Nyfiken på…

… Jennie Niesel, HR-chef på Atea Logistics!

Jennie Niesel beskriver sig själv som en person som gillar att uppleva – även i det enkla. Hon är spontan och har alltid något på gång. Älskar att pyssla i trädgården och tar gärna en loppisrunda. Hon säger också att hon kan vara både lite otålig och lite tidsoptimist. Hon och hennes man bor i Växjö tillsammans med två tonårsdöttrar, tre ragdoll-katter och en hund som är en blandning mellan golden retriever och labrador. De har stuga på Öland, men om Jennie får drömma lite så gör hon det om Italien, ett land som passar henne utmärkt med tanke på mat och dryck, klimat och kultur.

Om jag skulle beskriva Jennie så skulle jag säga ”En lösningsorienterad HR-chef med nära till skratt och mycket empati”.

Stämmer det, Jennie?

  • Ja, det tycker jag. Jag har ett starkt intresse av människor och har arbetat med HR ända sen jag tog examen inom Personalvetenskap vid Växjö universitet 2002. Jag fick tidigt i min yrkesresa möjlighet att leda ett teamet och jag trivs i ledaruppdraget. Jag hoppas att jag uppfattas som empatisk och proaktiv. Vi tillbringar mycket tid tillsammans på jobbet så för mig är det viktigt att vi trivs tillsammans. Mina tidigare arbetsgivare är Elitfönster och DS Smith, innan jag fick ett riktigt spännande erbjudande från Atea Logistics!

Atea Logistics är ett av bolagen inom Atea-koncernen. Vi är Ateas egna distributör och en viktig del av koncernens hårdvaru- och tjänsteutbud. Atea Logistics har sitt huvudkontor i Växjö och här arbetar 300 personer.

Vad var det som lockade i uppdraget som HR-chef på Atea Logistics?

  • Atea har alltid varit en intressant arbetsgivare för mig. Jag kommer från det privata näringslivet och trivs bäst där det finns en puls och närhet till beslut. Jag såg att det fanns stora möjligheter för mig att bidra till den fortsatta utvecklingsresan inom Atea Logistics, jag är ingen förvaltare utan har mina styrkor i att driva utveckling och förändring och vara med och bidra till en kulturresa.

Berätta mer om utvecklingsresan inom Atea Logistics!

  • Jag känner en passion för mitt arbete, jag mår bra när jag kommer till jobbet och det är en känsla som jag vill att alla medarbetare ska känna. För mig handlar det i mångt och mycket om kulturen; att skapa trygghet, motivation och ett eget driv hos medarbetarna. Det handlar om att få kraften i organisationen och det gör vi framför allt genom ett gott ledarskap. Ledarskapet är den viktigaste framgångsfaktorn för att ett företag ska lyckas, och det handlar om att ledarna ska skapa förutsättningar för medarbetarna, skapa ett klimat där var och en av våra medarbetare ska vilja och våga driva utveckling.

Och vad tänker du om ledarskap?

  • För att bli en bra ledare så krävs en självkännedom, det tror jag är en av de viktigaste egenskaperna. Om du inte känner till dina starka sidor och dina utvecklingsområden så blir det svårt att utvecklas som ledare. Utöver det behöver en ledare kunna engagera, och skapa en miljö där man känner sig trygg, där man vågar göra fel och där man vill framåt. Jag tror mycket på det tillitsbaserade ledarskapet och att skapa delaktighet så att vi tillsammans driver mot våra mål på ett engagerat sätt. Då blir ledarskapet en helhet.

Hur gör ni på Atea Logistics för att skapa förutsättningar för ledarna?

  • Vi jobbar aktivt för att skapa bästa förutsättningar för att våra chefer och har en målmedveten satsning på ledarskapet samtidigt som vi är tydliga i vad vi förväntar oss av ledarskapet. Vi samlar våra ledare flera gånger per år i olika forum och träningstillfällen och så pratar vi mycket ledarskap i vardagen. Dessutom följer vi upp hur våra chefer levererar i sitt ledarskap. Samtliga ledare har även en utvecklingsplan kopplat till sitt ledarskap.

Från och med 2025 har vi på Re-Source fått förtroendet att hålla i ledarprogrammet för Atea Logistics. Det är ett program som alla drygt 30 chefer inom företaget får gå, två heldagar på våren och två heldagar på hösten.

Berätta mer om ledarprogrammet!

  • Vi som är chefer, vi spelar match varje dag. Och vi måste också få tillfälle att träna. Vi har under många år haft ett gediget ledarprogram, och nu kände vi behov av en omstart med något nytt. Vi vill inte ha en färdig standardutbildning för oss är det viktigt att det är verksamhetsnära och utgår från våra behov. Vi vill bygga upp en långsiktig samarbetspartner och när vi valde Re-Source så gjorde vi det dels för att vi ville ha en lokal partner, dels för att vi fick vara med och skapa det ledarprogram som är anpassat efter oss och det som är viktigt för oss.Nu har vi haft de två första utbildningsdagarna, och vi har fått mycket positiv respons från våra chefer! Vi känner att ni på Re-Source representerar oss som arbetsgivare på ett bra sätt; ni har en förmåga att anpassa er efter vår situation, ni skapar trygghet i rummet och ni arbetar verksamhetsnära på ett mycket flexibelt sätt. Att ni själva har varit chefer gör att ni kan dela med er av egna erfarenheter, vilket har uppskattats mycket av de deltagande cheferna. Nu ser vi med spänning fram emot nästa två dagar i höst!

Jämställd rekrytering, en självklarhet?

I många forskningsrapporter och andra sammanhang lyfts jämställdhet och diskriminering av ålder, kön, etnicitet mm i arbetslivet som ett uppenbart problem. Vi är alla medvetna om detta och det finns också mycket forskning* som pekar på att icke homogena grupper är mer effektiva och också oftare landar i bättre och mer hållbara beslut och lösningar. På Re-Source är vi övertygade om att kraften ligger i människorna och de förutsättningar som ges, men självklart påverkas vi alla av normer och förutfattade meningar.

När det gäller kvinnor på chefspositioner så visar AllBrights Rekryteringsrapport från 2024 att Sverige tappar sin position som föregångsland avseende kvinnor på högre positioner. Medan Tyskland rekryterar 46 % kvinnor externt, ligger vi i Sverige kvar på 35 %. Som aktör i rekryteringsbranschen så har vi ett stort ansvar för att säkerställa en jämställd process och leverera den bäst lämpade kandidaten i varje enskilt uppdrag, oavsett kön, ålder eller etnicitet.

Problemet ligger troligen inte i brist på kompetenta kvinnor, utan snarare i hur rekryteringsprocesserna är utformade. I en artikel i DN påstås till och med att vi chefsrekryterare väljer bort kvinnor, och, likt ovan, att i 65% av fallen anställs män i chefspositioner.

AllBrights rapport belyser att många rekryteringsfirmor arbetar inom snäva nätverk och upprätthåller gamla strukturer, vilket begränsar mångfalden bland kandidaterna. Dessutom saknas ofta transparens i processerna, vilket kan förstärka omedvetna fördomar och exkludera kvalificerade kvinnliga kandidater.

Inför den här artikeln gick vi igenom samtliga rekryteringsuppdrag till chefspositioner som vi på Re-Source har genomfört de senaste 5 åren. Det visade sig att i 51% av processerna har kvinnor fått de nya chefsuppdragen. Är det bara slumpen?

Vår bedömning är att vi i flera steg av vår process utmanar både oss själva och vår kund i att tänka objektivt och fokusera på den bäst lämpade kandidaten för uppdraget. Vi tror att några avgörande delar handlar om vår inledande analys samt hur vi söker efter rätt profiler. Vi lägger stor vikt vid en analys av nuläget och en tydlig bild kring förväntan på resultat från den nya chefen. Vi söker brett efter rätt profiler, vi tittar inte bara på personer med liknande uppdrag utan blickar mot verksamheter med motsvarande utmaningar utanför den aktuella branschen. För oss är varje uppdrag unikt, vilket kräver en ordentlig genomlysning av kandidatmarknaden – vi kontaktar inte bara de uppenbara kandidaterna eller de som vi kan nå via öppna nätverk. Slutligen så vågar vi också utmana vår uppdragsgivare kring att se andra erfarenheter än de uppenbara som viktiga pusselbitar i sökandet efter rätt person för rollen.

Eftersom vi specifikt inte letar efter kvinnor så är vi övertygade om att vårt angreppssätt är en starkt bidragande faktor till att utfallet ser ut som det gör. Men för att kunna genomföra rekryteringar i enlighet med ovan, och våga utmana både sig själv och sin uppdragsgivare, så är vår bedömning att det krävs en hel del av den som rekryterar. Man behöver ha erfarenhet som liknar den som kandidaten bör ha, det vill säga egen gedigen chefserfarenhet och även erfarenhet av att själv ha drivit en verksamhet och gärna en ledningsgrupp. Utöver det också mod, analytisk förmåga, transparens i processen och förmåga att tänka nytt inför varje uppdrag. Det får du när du arbetar med oss.

Alla vi som arbetar i rekryteringsbranschen har ett stort ansvar att bidra till en mer rättvis, objektiv och jämställd rekryteringsprocess. Det gynnar oss alla, inte minst ni som söker nya medarbetare, att vi bjuder in till mångfald på våra arbetsplatser. Vi bidrar på vårt sätt och diskutera gärna med dig hur vi kan bidra till er utveckling och tillväxt!

 

* Se t.ex.: Phillips, K.W., O’Reilly, C.A. (1998) “Demography and Diversity in Organizations: A review of 40 years of research”, Research in Organizational Behavior. Vol 20, 77-140; Jackson, S., Joshi, A., Erhardt, N. (2003) “Recent research on Team and Organizational Diversity: SWOT Analysis and Implications”, Journal of Management. 29:6, 801-830; van Knippenberg, D., Schippers, M. (2007) “Work Group Diversity”, Annual Review of Psychology. Vol 58, 515-541 .

Lönetransparensdirektivet: Vad innebär det för dig som arbetsgivare och hur kan du förbereda dig?

I maj 2023 beslutade Sverige att anta det lönetransparensdirektiv som godkänts i EU-parlamentet. Direktivet syftar till att minska löneklyftor mellan kvinnor och män och säkerställa lika lön för lika arbete, och ska börja gälla i juni 2026. Det kommer att innebära förändringar i diskrimineringslagen och ställa högre krav på dig som arbetsgivare, men det kan också innebära en möjlighet att stärka ditt arbetsgivarvarumärke som en jämställd, rättvis och attraktiv arbetsgivare.

I maj 2024 presenterades utredningen om hur direktivet ska genomföras i svensk rätt och här är några av de viktigaste punkterna:

  1. Rätt till information
    Arbetsgivare får inte efterfråga nuvarande eller tidigare löner från kandidater och ska under rekryteringsprocessen, innan själva löneförhandlingen, informera kandidaterna om ingångslön eller löneintervallet för den aktuella tjänsten.
  1. Intern insyn företagets löner
    De anställda i ett företag har rätt att få tillgång till information om vilka kriterier som används för att sätta löner, vilka lönenivåer som finns samt hur löneutvecklingen ser ut.
  1. Lönerapporter
    Arbetsgivare ska årligen genomföra en lönekartläggning. Kartläggningen ska sammanställas i en rapport om löneskillnader mellan kvinnor och män och lämnas in till tillsynsmyndighet. Denna punkt föreslås dock vara frivillig för företag med färre än 100 anställda.
  1. Omvänd bevisbörda
    Direktivet inför omvänd bevisbörda vid lönediskriminering, vilket innebär att det är arbetsgivaren som måste bevisa att eventuella löneskillnader är berättigade. Drabbade anställda kan också kräva ekonomisk kompensation.

I Sverige har vi redan relativt hög transparens genom lagstadgade lönekartläggningar, men EU:s nya direktiv ställer högre krav, särskilt på större företag. Även om lönetransparens syftar till ökad rättvisa, kan den också skapa utmaningar för arbetsgivare:

  • Interna konflikter och missnöje
    När anställda får insyn i löner kan det leda till ifrågasättanden och missnöje, särskilt om vissa uppfattas ha orättvist hög lön jämfört med kollegor. Löneskillnader mellan kollegor kan bli en källa till konflikter.
  • Minskad flexibilitet i lönesättning
    Företag som har haft möjlighet att individuellt anpassa löner kan få svårare att göra det. Om alla löner ska vara synliga kan det bli svårare att exempelvis locka talanger med bättre erbjudanden utan att behöva justera hela lönestrukturen.
  • Ökade administrativa krav
    Direktivet innebär att företag måste sammanställa och rapportera lönedata mer detaljerat än tidigare. Det kan innebära ökade kostnader och en administrativ börda, särskilt för mindre företag utan stora HR-avdelningar.
  • Konkurrensnackdelar
    Om löner blir offentliga kan konkurrenter lättare använda informationen för att rekrytera bort nyckelpersoner genom att erbjuda högre löner.

För att hantera lönetransparens på ett effektivt sätt krävs en genomtänkt strategi. Här är några punkter du som arbetsgivare kan arbeta med:

  • Ha en tydlig och rättvis lönepolicy
    Företag bör säkerställa att de har välgrundade kriterier för lönesättning som är tydliga, objektiva och konsekventa. Detta kan inkludera faktorer som erfarenhet, prestation och ansvarsnivå. En transparent lönepolicy minskar risken för interna konflikter och stärker förtroendet för företaget.
  • Förbered lönekartläggningar
    Genom att regelbundet analysera data kring lönerna, kan företag identifiera och åtgärda osakliga löneskillnader innan de blir ett problem. Lönekartläggningar bör inte bara ses som ett lagkrav utan som ett verktyg för att skapa en mer rättvis och konkurrenskraftig organisation.
  • Kommunicera proaktivt med medarbetarna
    Öppen och tydlig kommunikation kring lönesättning är avgörande. Genom att förklara hur löner bestäms och varför vissa skillnader finns, kan arbetsgivare undvika missförstånd och onödiga konflikter.
  • Förbered HR och chefer på svåra samtal
    Chefer och HR-personal behöver kunna hantera frågor kring löner på ett professionellt och faktabaserat sätt. Det kan vara bra att ge dem utbildning i hur man diskuterar löner och förklarar företagets lönepolicy på ett tydligt och rättvist sätt.
  • Anpassa rekryteringsstrategin
    Om företag blir skyldiga att offentliggöra lönenivåer kan det vara klokt att utveckla en strategi för att hantera detta på ett sätt som inte påverkar konkurrenskraften negativt. Exempelvis kan löneintervall användas istället för exakta siffror.
  • Se över och kommunicera hela förmånspaketet
    Om ett företag inte har möjligheten att locka talanger med högre lön, är det viktigt att se över hela förmånspaketet. Det kan bland annat omfatta pension, friskvård, möjlighet till optioner, bonus eller hybridarbete.
  • Sista lönerevisionen
    Inför den sista lönerevisionen innan lag ska börja gälla är det viktigt att ha identifierat potentiella löneskillnader och vid behov justera löner för att undvika framtida problem.

Lönetransparensdirektivet kan som sagt innebära utmaningar, men det finns också möjligheter att stärka arbetsgivarvarumärket och skapa en mer rättvis arbetsplats. Genom att förbereda dig i tid och ha en genomtänkt strategi kan ditt företag hantera övergången till ökad transparens på ett smidigt sätt och samtidigt behålla konkurrenskraften. Vi finns här om du vill ta en kaffe och diskutera vidare!

Trender att hålla koll på inför 2025

I en värld präglad av kriser och osäkerhet är behovet av bra ledarskap större än någonsin. Pandemier, geopolitiska konflikter, klimatförändringar och ekonomiska kriser utmanar vår förmåga att leda. Att förutspå exakt vad som kommer härnäst är omöjligt. Men det är mer än uppenbart att vi behöver fler ledare som kan stå stadiga i en föränderlig värld.

Under 2024 har olika faktorer fått ökad betydelse för både ledare och talanger. Ekonomisk trygghet och långsiktig stabilitet står högt på agendan för ledarna, vilket har påverkat viljan att ge sig in i nya processer, och se sig om efter nya möjligheter. En tydlig strategi för bolagets successionsplan och ett starkt arbetsgivarvarumärke gör därför stor skillnad. Ju mer du investerar i dessa områden, desto större chans har du att attrahera och behålla rätt kompetens.

Vi har under flera år följt Michaël Berglunds årliga rapporter kring ledarskap där de intervjuar ca 1 000 chefer i privat och offentlig sektor kring utmaningar och behov. I årets rapport har man fokuserat på vilka kompetenser och erfarenheter som särskiljer framtidens ledare. Vi har i den här artikeln sammanfattat de viktigaste slutsatserna från årets rapport.

I rapporten konstateras att starka förändringar kräver att ledare kan navigera i dagens komplexa utmaningar. De främsta egenskaperna, föga förvånande, som särskiljer de mest eftertraktade ledarna från andra är bland annat:

  • Digital transformation: Kompetens inom artificiell intelligens, cybersäkerhet och digital transformationsledning är avgörande. Ledare som kan integrera AI, automation och dataanalys för att driva innovation och effektivitet kommer att stå i framkant när verksamheter digitaliseras och omformas.
  • Hållbarhetsfrågor och lagkrav: Hållbarhet har blivit en affärskritisk fråga, och lagkrav som CSRD blir en integrerad del av affärsstrategin. Organisationer söker ledare som också har en djup förståelse för miljö- och sociala frågor, och som kan anpassa strategin och driva långsiktiga hållbarhetsmål.
  • Mångfald och inkludering: För att stärka innovationskraften och konkurrenskraften krävs ett inkluderande ledarskap. Ledare som aktivt bygger en kultur där inkludering och mångfald är en naturlig och självklar del av organisationen är särskilt efterfrågade.
  • Resiliens och anpassningsförmåga: I osäkra tider är förmågan att hantera förändring och leda genom kriser avgörande. Ledare som visar motståndskraft och kan anpassa strategin vid oförutsedda händelser skapar trygghet och stabilitet inom organisationen. Kraven på ledare idag är annorlunda än tidigare, idag ska du inte bara kunna leverera ett positivt ekonomiskt resultat, utan också skapa en engagerande och levande kultur.

Utöver dessa specifika erfarenheter efterfrågas ledare med följande kärnkompetenser för att leda framgångsrikt:

  • Strategiskt tänkande: Förmågan att utforma och implementera långsiktiga strategier som ligger i linje med organisationens vision och övergripande mål. Självinsikt hos ledare är en grundsten för framgång i oroliga tider. Du behöver kunna förstå dig själv och dina egna styrkor och brister för att fatta grundade beslut i organisationens nästa steg.
  • Innovationsförmåga: Ett ständigt driv att omfamna nya idéer och teknologier som skapar konkurrensfördelar. Att omfamna uttrycket ”growth mindset”* rustar organisationer för komplexa kriser. Att dela med sig av sina kunskaper och lärdomar, och vara nyfiken på andras perspektiv är gynnsamt för verksamhetens innovationsförmåga.
  • Autentiskt ledarskap: Att inspirera och motivera högpresterande team genom genuinitet och tydliga värderingar. Störst måluppfyllelse återfinns i de ledarkulturer där mod, autenticitet och vision premieras.
  • Förändringsledning: Färdigheten att leda organisatoriska omställningar och forma en kultur där innovation och anpassning är centrala element.

Undersökningen visar också att hos arbetsgivare där man prioriterar tid för självreflektion, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sig är positivt för både innovation och en lärande kultur.

I en tid då konkurrensen om talanger är hårdare än någonsin behöver organisationer en proaktiv och genomtänkt strategi för att attrahera och behålla ledarskapskompetenser. Hela 44% av ledarna i undersökningen menade att den viktigaste lösningen för att med framgång kunna möta utmaningarna inom organisationen var att tillföra ny kompetens. För att lyckas med detta listar man nedan tips för att arbeta proaktivt med frågan:

  • Bygg ett starkt arbetsgivarvarumärke: Ett positivt arbetsgivarvarumärke som återspeglar organisationens värderingar och kultur är avgörande för att attrahera rätt talanger. Tydlighet i vad som gör organisationen unik och attraktiv skapar långsiktig attraktionskraft.
  • Använd befintlig data för att optimera era processer: Med hjälp av datadrivna insikter kan organisationer identifiera kompetensluckor och förutse rekryteringsbehov, vilket ökar precisionen i rekryteringsstrategierna. Ett annat effektivt verktyg är att genomföra gedigna behovsanalyser för att få en djup förståelse i vad organisationen faktiskt behöver.
  • Arbeta kontinuerligt med ledarskapsutveckling: Investera i ledarskapsutveckling och kontinuerlig kompetensutveckling för att säkra en stark bas av framtida ledare. En aktiv ledarskapspipeline visar även engagemang för medarbetarnas långsiktiga tillväxt.
  • Förvalta dina talanger och arbeta med successionsplanering: Skapa en flexibel och utvecklingsorienterad arbetsmiljö där topptalanger kan växa i sina roller och se långsiktiga karriärmöjligheter. Genom att erbjuda agila arbetsformer kan ni öka medarbetarnas engagemang och lojalitet. Glöm inte heller bort att planera för övergången från en ledarskapsroll till en annan, särskilt till bolagets mest kritiska nyckelroller.

Att attrahera och rekrytera rätt ledarskapskompetens är en strategisk fråga för varje organisation som vill stå stark på morgondagens marknad. Genom att proaktivt arbeta med rekryteringsstrategier, och samarbeta med erfarna partners inom Executive Search, kan ni säkerställa att ni har de visionära ledare som behövs för att uppnå långsiktig tillväxt och hållbar framgång.

Andra intressanta slutstater från rapporten är att ledare är mer engagerade i att utveckla självinsikt på arbetsplatser som verkligen uppmuntrar medarbetare att avsätta tid för självreflektion. Tyvärr är det bara tre av tio arbetsgivare som gör det. Hos de arbetsgivare där tid för självreflektion prioriteras, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sin tur är gynnsamt för innovation.

En annan mindre smickrande insikt från rapporten är att man ser en markant skillnad mellan hur den högsta ledningen, vd:ar och motsvarande, uppfattar organisations- och ledarskapskulturen, jämfört med hur ledare på lägre nivåer gör det. Vd:ar eller motsvarande tenderar ofta att förstärka de positiva särdragen av kulturen. En stor andel av den högsta ledningen upplever exempelvis att arbetsmiljön är inkluderande, att organisationskulturen genomsyras av nyfikenhet och att det finns en kultur som uppmuntrar lärande från misstag. Detta synsätt delas ofta inte av ledare längre ner i organisationen. Glappet i synen på den rådande kulturen är problematisk. Utan en gemensam syn riskerar förtroendet för ledningen att undermineras, och beslut kan fattas som inte speglar organisationens faktiska behov.

Är du redo att lyfta er organisations ledarskap? Kontakta gärna oss för att diskutera skräddarsydda lösningar inom Talent Management och ledarskapsutveckling som kan stärka din organisations position på marknaden.

*Growth mindset, eller dynamiskt tankesätt, myntades av den amerikanska psykologiprofessorn Carol Dweck i mitten av 2000-­talet och innebär att man ser talang och förmåga som formbart med rätt typ av ansträngning. Motsatsen är ett fixed mindset, eller statiskt tankesätt, där förmågor och talanger ses som medfödda.