Skip to main content

Etikett: Trender

En lyckad on-boarding skapar snabbare och mer långsiktiga resultat

En väl genomarbetad on-boarding ökat produktiviteten med 70% och ökar dina chanser att behålla nyanställda med hela 82%. Det visar en undersökning av Brandon Hall Group/Glassdoor (”The true cost of bad hire”), som också visar att en dåligt genomförd on-boarding dubblerar risken att den nya medarbetaren ser sig om efter ett nytt jobb redan under första året. Under rådande omständigheter, med social distansering och arbete hemifrån, ställs ännu högre krav på dig som arbetsgivare för att lyckas både behålla, och få ut så mycket som möjligt av den investering du gjort i rekryteringen.

Många andas ut när rekryteringen är färdig och kontraktet påskrivet. Nu väntar man bara på att den nya medarbetararen ska starta, eller? Tiden från att kontraktet är signerat till första arbetsdagen kan idag vara så lång som upp till sex månader. Mycket kan hända under tiden, både hos er som arbetsgivare, men också hos kandidaten. Redan här börjar on-boardingen! För att inte riskera att din nya medarbetare påverkas av ”motbud” hos nuvarande arbetsgivare, är det viktigt att ni genast arbetar för att den nya medarbetaren ska fortsätta ha en bra känsla inför sin start hos er. Se till att ha löpande kontakt, informera om det som händer på arbetsplatsen och bjud in till de sociala aktiviteter som ni genomför. På så vis underlättar ni den riktiga on-boardingen, relationsbyggandet är redan igång och den nya kollegan är en del av informationsflödet redan före start. Den som bestämt sig för att byta jobb är förmodligen exalterad och vill berätta för andra om sitt nya uppdrag. Ju mer information och kunskap hen har om er, i kombination med ett gott första intryck, ju mer stärker det ert varumärke som arbetsgivare.

En bra grund är att skapa en formell plan som ni använder genomgående vid alla anställningar.  Den kan vara relativt detaljerad och omfatta de första 100 dagarna. Det är viktigt att inte bara tänka på de praktiska sakerna utan även på vad ni vill förmedla i form av kultur, förväntningar på resultat och varandra. Om möjligt, sätt gärna upp 30-, 60- och 90-dagars mål med viktiga milstolpar såsom leveranser, intern träning/utbildning och om möjligt även förväntade resultat. Detta gör det tydligt för den nya medarbetaren, både vad ni erbjuder, men också vad ni förväntar er.

Förutom detta, så säkerställ förstås att allt praktisk är löst inför första dagen.  Självklart ska man ha tillgång till sin dator, telefon, konton och accesser för att kunna göra sitt jobb, allt detta är nödvändigt för att man ska känna sig varmt välkommen. Om allt finns på plats och ni också haft löpande kontakt så kan ni räkna med att medarbetaren är inspirerad att omedelbart börja bidra på sin nya arbetsplats.

Första dagen – Istället för att lägga tid på en massa formella dokument som ska gås igenom och signeras, se till att ni enkelt kan lösa detta digitalt, och i möjligast mån redan före första dagen. Lägg hellre tid här på att introducera kollegan på arbetsplatsen, ta en tur runt kontoret live eller virtuellt, boka in ett första möte med teamet, en enkel presentation över en fika, på plats eller digitalt. Gå gärna igenom planen för on-boardingen så den nya medarbetaren är klar över hur den första tiden kommer att se ut. Tänk att den nya medarbetaren ska lämna sin första arbetsdag med en bra och varm känsla, och med lust att komma tillbaka nästa dag!

Hur lägger man upp det? Ha gärna i bakhuvudet en enkel fördelning av insatsen: 70-20-10. 70% av tiden går åt till att ansvarig chef och övriga i teamet ser till att fördela rätt kunskaper till den nya kollegan. 20% av tiden kan den nya medarbetaren spendera på att orientera sig, bygga nätverk och lära känna företagskulturen. Utse gärna en mentor som kan hjälpa till med detta. Många saker kan man inte läsa sig till, det måste upplevas och det är då viktigt att t.ex. er kultur förmedlas i handling.

En liten del av tiden, ca 10% av tiden bör läggas på de formella delarna såsom att lära sig system och rutiner.

Sammantaget så är inte on-boardingen enbart en HR-fråga, många fler behöver involveras. HR kan stå för den formella planen och processen, men det är avhängigt närmaste chef och teamets insats om er nya kollega ska känna sig varmt välkommen och faktiskt kunna bidra till verksamheten så fort som möjligt.

Mer att tänka på… Det finns många bra sätt att informera på arbetsplatsen om att ni blir fler, via ert intranät, digitala informationstavlor etc. Gör gärna också den nya kollegan synlig för andra att bjuda in till en lära-känna-fika där hen får presentera sig.

Under rådande omständigheter då många av oss arbetar hemifrån så ställs nya krav på oss kring hur vi kan genomföra en bra on-boarding. Istället för den obligatoriska rundturen på kontoret, så får denna göras virtuellt. Kanske kan ni spela in en video från kontoret där t.ex. er VD presenterar sig och hälsar den nya medarbetaren välkommen? Första dagens gemensamma lunch, kanske kan ni beställa mat som körs hem till den nya medarbetaren och sedan luncha digitalt?

Mycket av vårt arbete kan vi idag göra på distans och i många fall är det också mer tidseffektivt. Dock bör vi ha i åtanke att vi är sociala varelser och vi behöver kontakt och möjlighet att interagera socialt med andra. Säkerställ därför att ni kan träffas digitalt och att det finns möjlighet för den nya medarbetaren att enkelt komma i kontakt med sin närmaste chef eller mentor den första tiden. Det vore väldigt olyckligt om man som ny på jobbet, sitter hemma och saknar tillhörighet och gemenskap!

En annan viktig del av on-boardingen är uppföljningen. Närmaste chef behöver sätta av tid för att följa upp hur det går och vilket stöd som eventuellt behövs. Här är det också lämpligt att stämma av de mål som sattes upp från början och självfallet också prata om de förutsättningar som ni som arbetsgivare har gett. Här finns värdefull input till hur ni kan förbättra processen – särskilt om den nu genomförs på distans!

Avslutande ord… Social distansering är en del av att bekämpa den pågående pandemin. De flesta arbetsgivare, där så är möjligt, har fått ställa om till arbete på distans, och det är troligt att distansarbete blir en del av det ”nya normala”. Det har också inneburit att en del av de som bytt jobb under den här tiden, varken har varit på det fysiska kontoret eller ens mött sin nya chef eller kollegor ”på riktigt”.

En strukturerad plan för on-boarding gör det möjligt att även genomföra detta digitalt. Genom att fokusera lika mycket, eller mer, på kultur och det sociala samspelet som på själva arbetsuppgifterna så kommer ni att få en kollega så både trivs med teamet, levererar i sin roll och som stannar längre hos er.

Vill ni ha hjälp med att ta fram en strukturerad on-boardingprocess eller en ”100-dagarsplan” för era framtida chefer och medarbetare så hjälper vi er gärna!

 

 

 

Virtuella rekryteringsmöten

Att ha en anställningsintervju över internet är en attraktiv möjlighet – för klimatet, för tillgängligheten och för effektiviteten. Men viss förberedelse och kunskap krävs för att den personliga dimensionen inte ska gå förlorad.

Vid en rekrytering kan geografisk placering och fullbokade kalendrar vara aspekter som försvårar möjligheten för ett fysiskt möte. Att då kunna erbjuda kandidaten en intervju på distans skapar större flexibilitet och därmed bättre förutsättningar för att få till ett möte. Att arbeta med virtuella rekryteringsmöten är även ett positiv alternativ ur klimatsynpunkt, då det eliminerar resandet.

Digitaliseringen skapar även nya möjligheter innan det är dags för intervju – till exempel fler sätt för kandidaten att presentera sitt CV. Idag är det inte ovanligt att kandidaten skickar in sitt CV i form av en video, där kandidaten muntligt berättar om sig själv. Den här presentationsformen skapar en bra grund inför det virtuella mötet, då rörlig bild redan presenterats.

 

För att göra proffsiga digitala intervjuer behöver man tänka på ett antal saker. Det gäller att efterlikna ett fysiskt möte så mycket som möjligt, så att dynamiken i samtalet inte riskerar att gå förlorad. Nedan listas tre viktiga aspekter att tänka på:

 

  1. Var tydlig med syfte och förutsättningar

Rekryterande konsult måste försäkra sig om att kandidaten har förstått syftet med intervjun. Kandidaten får lättare att slappna av om hen vet var i processen intervjun är och hur mötet är upplagt.

 

Skicka därför inbjudan i god tid och presentera agendan. Förklara tydligt vad de tekniska förutsättningarna är. Det skapar en bra grund för att få en personlig atmosfär under mötet.

 

  1. Led mötet

Det är viktigt att konsulten sätter tonen i början av intervjun. Kandidaten ska känna att det finns ett tydligt fokus och att konsulten är genuint intresserad. En tydlig känsla av närvaro, trots distansen, ger förutsättningar för att den intervjuade visar mer av sig själv och personligheten framträder tydligare. Kroppsspråket kommer i mindre grad fram i ett digitalt möte, vilket man behöver vara medveten om och också ta höjd för i helhetsbedömningen. Som avslutning på mötet är det bra om konsulten sammanfattar vad som har sagts och återupprepar vad som är nästa steg i processen.

 

  1. Ta hand om teknik och infrastruktur

Intervjuer med bra bild- och ljudkvalitet är avgörande. Det är viktigt att uppkopplingen är stabil så att det inte blir fördröjning eller att samtalet bryts under mötet. Därför underlättar det att ha support nära till hands, som kan lösa eventuella problem med tekniken.

 

För att på bästa sätt kunna avläsa varandras kroppsspråk krävs det att en större del av personens överkropp syns i bild. Deltagarna måste ha ljuset framför sig, gärna från flera ljuskällor för att undvika skuggor. Ett vanligt misstag är att någon sitter med ett fönster bakom sig.

 

Dåligt ljud påverkar mer än vad många kanske tror. Det kan vara återkommande ljudbortfall, störande ljud nära micken eller ett dåligt headset. Att det ekar i ett rum påverkar också helhetsupplevelsen, därför är det bra att sitta i ett välmöblerat rum med textilier.

 

Avslutningsvis: Att träffa kandidater på distans fungerar utmärkt i de flesta typer av rekryteringar. Vid tyngre chefsrekryteringar där det är extra viktigt att få en djupare personlig kontakt är vår rekommendation att det digitala mötet kompletteras med ett eller flera personliga möten. Det personliga mötet ger trots allt dimensioner som det är svårt för det digitala mötet att matcha, fullt ut.

 

 

När chefen är en gigare

Allt fler yngre chefer väljer tillfälliga chefsuppdrag. Vad de drivs de av? Och vad innebär det för arbetsgivaren och för organisationen?

Plötsligt läser vi om gig-ekonomin överallt.  Om att allt fler unga väljer flexibilitet och frihet framför fast anställning, om deras drivkrafter, livsstil och värderingar. Om framväxten av nätverk för digitala nomader. Men också om hur arbetsgivare behöver tänka nytt för att attrahera gigare, och för att ge dem rimliga villkor kring försäkringar och pensioner.  

Hur ska vi tänka som rekryterar chefer? Är gig-chefer bara ett nytt ord för interims-chefer, ett upplägg för tidsbegränsade jobb som funnits och fungerat i decennier? Det var ett av områdena på vår senaste konferens i nätverket Exsead Alliance. Det blev tydligt att vi, med executive search-bolag i olika delar av Sverige, delar samma bild; nu väljer allt fler yngre chefer att bilda sitt eget bolag och ta tillfälliga chefsuppdrag – och utvecklingen går fort.

Från att huvudsakligen handlat om seniora chefer som överbryggar en vakans eller driver ett specifikt förändringsprojekt, och inte alltid varit helt självvalt utan en möjlighet mot slutet av en lång chefskarriär, möter vi nu allt fler unga chefer som tackar nej till fast anställning. ”Om din uppdragsgivare är ute efter att driva den här förändringen med full kraft under ett år är jag intresserad av att ta det som ett tidsbegränsat uppdrag. Om de vill anställa någon är jag inte rätt person”.  

Vilka är gig-cheferna?

De vi möter drivs av ett tydligt uppdrag där de kan använda sin kompetens och sin kraft för att leverera synliga resultat på kort tid. De får energi av att driva förändringsarbete. De är nyfikna och intresserade av att verka i olika organisationer och kulturer. De vill känna sig fria, engagera sig i egna eller andras projekt i perioder, eller har helt enkelt hittat sitt sätt att skapa balans mellan jobb, familj och egentid.

Vad tillför de?

Efter resonemang med uppdragsgivare som prövat unga gig-chefer får vi blandade slutsatser. De kommer in med energi och kraft, och drar igång sitt förändringsuppdrag utan startsträcka säger flera. De har med sig nya perspektiv och andra erfarenheter av allt från tekniska lösningar till arbetssätt och metoder.

De blir som en managementkonsult fast på insidan, de är ju en del av organisationen den tid de är här, säger några. Eftersom de inte redan har relationer och lojaliteter i organisationen upplever de stor rörelsefrihet internt; kan de riva osynliga strukturer och överbrygga gamla barriärer. De ställer tydliga krav på sina medarbetare och de får folk att prata med varandra och komma framåt, hör vi också.

Baksidan då?  

Brist på kontinuitet och långsiktighet är – inte förvånande – det som först kommer upp i våra samtal. De hinner inte skapa sig en helhetsbild av verksamheten och organisationen och har inte förutsättningar att förutse konsekvenserna av sina insatser. Det som ger positiv effekt på kort sikt kan ha baksidor som behöver tas om hand längre fram – då är de inte kvar, är en vanlig reflektion.

Våra uppdragsgivare är också samstämmiga om baksidan ur medarbetarnas perspektiv. De får energi och blir utmanade av sin gig-chef, men de saknar en chef med längre perspektiv på deras utveckling och de saknar känslan av trygghet och tillhörighet som kommer med en längre arbetsrelation med sin chef. ”Gärna en gig-chef, men inte flera i rad!”