Skip to main content

Etikett: Trender

Trender att hålla koll på inför 2025

I en värld präglad av kriser och osäkerhet är behovet av bra ledarskap större än någonsin. Pandemier, geopolitiska konflikter, klimatförändringar och ekonomiska kriser utmanar vår förmåga att leda. Att förutspå exakt vad som kommer härnäst är omöjligt. Men det är mer än uppenbart att vi behöver fler ledare som kan stå stadiga i en föränderlig värld.

Under 2024 har olika faktorer fått ökad betydelse för både ledare och talanger. Ekonomisk trygghet och långsiktig stabilitet står högt på agendan för ledarna, vilket har påverkat viljan att ge sig in i nya processer, och se sig om efter nya möjligheter. En tydlig strategi för bolagets successionsplan och ett starkt arbetsgivarvarumärke gör därför stor skillnad. Ju mer du investerar i dessa områden, desto större chans har du att attrahera och behålla rätt kompetens.

Vi har under flera år följt Michaël Berglunds årliga rapporter kring ledarskap där de intervjuar ca 1 000 chefer i privat och offentlig sektor kring utmaningar och behov. I årets rapport har man fokuserat på vilka kompetenser och erfarenheter som särskiljer framtidens ledare. Vi har i den här artikeln sammanfattat de viktigaste slutsatserna från årets rapport.

I rapporten konstateras att starka förändringar kräver att ledare kan navigera i dagens komplexa utmaningar. De främsta egenskaperna, föga förvånande, som särskiljer de mest eftertraktade ledarna från andra är bland annat:

  • Digital transformation: Kompetens inom artificiell intelligens, cybersäkerhet och digital transformationsledning är avgörande. Ledare som kan integrera AI, automation och dataanalys för att driva innovation och effektivitet kommer att stå i framkant när verksamheter digitaliseras och omformas.
  • Hållbarhetsfrågor och lagkrav: Hållbarhet har blivit en affärskritisk fråga, och lagkrav som CSRD blir en integrerad del av affärsstrategin. Organisationer söker ledare som också har en djup förståelse för miljö- och sociala frågor, och som kan anpassa strategin och driva långsiktiga hållbarhetsmål.
  • Mångfald och inkludering: För att stärka innovationskraften och konkurrenskraften krävs ett inkluderande ledarskap. Ledare som aktivt bygger en kultur där inkludering och mångfald är en naturlig och självklar del av organisationen är särskilt efterfrågade.
  • Resiliens och anpassningsförmåga: I osäkra tider är förmågan att hantera förändring och leda genom kriser avgörande. Ledare som visar motståndskraft och kan anpassa strategin vid oförutsedda händelser skapar trygghet och stabilitet inom organisationen. Kraven på ledare idag är annorlunda än tidigare, idag ska du inte bara kunna leverera ett positivt ekonomiskt resultat, utan också skapa en engagerande och levande kultur.

Utöver dessa specifika erfarenheter efterfrågas ledare med följande kärnkompetenser för att leda framgångsrikt:

  • Strategiskt tänkande: Förmågan att utforma och implementera långsiktiga strategier som ligger i linje med organisationens vision och övergripande mål. Självinsikt hos ledare är en grundsten för framgång i oroliga tider. Du behöver kunna förstå dig själv och dina egna styrkor och brister för att fatta grundade beslut i organisationens nästa steg.
  • Innovationsförmåga: Ett ständigt driv att omfamna nya idéer och teknologier som skapar konkurrensfördelar. Att omfamna uttrycket ”growth mindset”* rustar organisationer för komplexa kriser. Att dela med sig av sina kunskaper och lärdomar, och vara nyfiken på andras perspektiv är gynnsamt för verksamhetens innovationsförmåga.
  • Autentiskt ledarskap: Att inspirera och motivera högpresterande team genom genuinitet och tydliga värderingar. Störst måluppfyllelse återfinns i de ledarkulturer där mod, autenticitet och vision premieras.
  • Förändringsledning: Färdigheten att leda organisatoriska omställningar och forma en kultur där innovation och anpassning är centrala element.

Undersökningen visar också att hos arbetsgivare där man prioriterar tid för självreflektion, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sig är positivt för både innovation och en lärande kultur.

I en tid då konkurrensen om talanger är hårdare än någonsin behöver organisationer en proaktiv och genomtänkt strategi för att attrahera och behålla ledarskapskompetenser. Hela 44% av ledarna i undersökningen menade att den viktigaste lösningen för att med framgång kunna möta utmaningarna inom organisationen var att tillföra ny kompetens. För att lyckas med detta listar man nedan tips för att arbeta proaktivt med frågan:

  • Bygg ett starkt arbetsgivarvarumärke: Ett positivt arbetsgivarvarumärke som återspeglar organisationens värderingar och kultur är avgörande för att attrahera rätt talanger. Tydlighet i vad som gör organisationen unik och attraktiv skapar långsiktig attraktionskraft.
  • Använd befintlig data för att optimera era processer: Med hjälp av datadrivna insikter kan organisationer identifiera kompetensluckor och förutse rekryteringsbehov, vilket ökar precisionen i rekryteringsstrategierna. Ett annat effektivt verktyg är att genomföra gedigna behovsanalyser för att få en djup förståelse i vad organisationen faktiskt behöver.
  • Arbeta kontinuerligt med ledarskapsutveckling: Investera i ledarskapsutveckling och kontinuerlig kompetensutveckling för att säkra en stark bas av framtida ledare. En aktiv ledarskapspipeline visar även engagemang för medarbetarnas långsiktiga tillväxt.
  • Förvalta dina talanger och arbeta med successionsplanering: Skapa en flexibel och utvecklingsorienterad arbetsmiljö där topptalanger kan växa i sina roller och se långsiktiga karriärmöjligheter. Genom att erbjuda agila arbetsformer kan ni öka medarbetarnas engagemang och lojalitet. Glöm inte heller bort att planera för övergången från en ledarskapsroll till en annan, särskilt till bolagets mest kritiska nyckelroller.

Att attrahera och rekrytera rätt ledarskapskompetens är en strategisk fråga för varje organisation som vill stå stark på morgondagens marknad. Genom att proaktivt arbeta med rekryteringsstrategier, och samarbeta med erfarna partners inom Executive Search, kan ni säkerställa att ni har de visionära ledare som behövs för att uppnå långsiktig tillväxt och hållbar framgång.

Andra intressanta slutstater från rapporten är att ledare är mer engagerade i att utveckla självinsikt på arbetsplatser som verkligen uppmuntrar medarbetare att avsätta tid för självreflektion. Tyvärr är det bara tre av tio arbetsgivare som gör det. Hos de arbetsgivare där tid för självreflektion prioriteras, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sin tur är gynnsamt för innovation.

En annan mindre smickrande insikt från rapporten är att man ser en markant skillnad mellan hur den högsta ledningen, vd:ar och motsvarande, uppfattar organisations- och ledarskapskulturen, jämfört med hur ledare på lägre nivåer gör det. Vd:ar eller motsvarande tenderar ofta att förstärka de positiva särdragen av kulturen. En stor andel av den högsta ledningen upplever exempelvis att arbetsmiljön är inkluderande, att organisationskulturen genomsyras av nyfikenhet och att det finns en kultur som uppmuntrar lärande från misstag. Detta synsätt delas ofta inte av ledare längre ner i organisationen. Glappet i synen på den rådande kulturen är problematisk. Utan en gemensam syn riskerar förtroendet för ledningen att undermineras, och beslut kan fattas som inte speglar organisationens faktiska behov.

Är du redo att lyfta er organisations ledarskap? Kontakta gärna oss för att diskutera skräddarsydda lösningar inom Talent Management och ledarskapsutveckling som kan stärka din organisations position på marknaden.

*Growth mindset, eller dynamiskt tankesätt, myntades av den amerikanska psykologiprofessorn Carol Dweck i mitten av 2000-­talet och innebär att man ser talang och förmåga som formbart med rätt typ av ansträngning. Motsatsen är ett fixed mindset, eller statiskt tankesätt, där förmågor och talanger ses som medfödda.

Affärsnära HR – vad innebär det?

Teknik och digitala lösningar är närvarande inom de allra flesta branscher idag, och inom HR-området pågår en smärre revolution för att komma ifrån administrativa uppgifter, och i stället leverera ett affärsnära stöd till verksamheterna. Tittar vi framåt kommer kraven på kommunikation och interaktion öka, medan allt fler administrativa uppgifter hanteras av smarta system och IT-lösningar. Systemlösningar blir dessutom alltmer viktiga för att kunna mäta effekter av olika insatser, klara av de ökade rapporteringskraven samt att säkerställa korrekt hantering av exempelvis personuppgifter.

Vi ser tydliga trender där företag och verksamheter efterfrågar ett aktivt och framåtriktat stöd från HR mot affären och verksamheten, men man vet inte riktigt hur man ska få till det. Det är också vår erfarenhet att många inom HR-skrået brottas med att få gehör för vad man kan bidra med, då man inte helt sällan möts av bilden att man förväntas sköta personaladministration, säkerställa regelefterlevnad, lösa konflikter och hålla medarbetare på gott humör.

Så som chef, vilket affärsnära stöd kan du få av din HR-funktion?

Som tidigare nämnts är kompetensfrågan otroligt viktig för i stort sett alla branscher idag. Här kan HR stötta i att ta fram kompetensmodeller, analysera ett nuläge och tillsammans med dig som chef föra utmanande diskussioner kring vad du och din verksamhet behöver för att nå era mål. Detta kan resultera i individuella utvecklingsplaner för befintliga medarbetare, träffsäkra rekryteringar av helt ny kompetens och dessutom en successionsplanering med tidiga insatser för att minska risken för kompetenstapp. Detta har vi berört tidigare i vår artikel kring ”Talent management”.

Kultur och värderingar är andra områden som är viktiga för att man ska vara attraktiv, både som kund, leverantör och som arbetsgivare. Hur säkerställer ni att kultur och värderingar hänger med i er förändring? Hur säkrar ni att nya medarbetare förstår företagets kultur och värderingar, vad de egentligen innebär och därmed agerar i linje med dem? Här kan och ska HR-funktionen, tillsammans med övriga chefer, säkerställa att detta hålls ihop i såväl upp- som nedgång. Just detta är otroligt avgörande för hur ni bygger ert arbetsgivarvarumärke, vilket kan vara helt avgörande om en person ska välja er som sin nästa arbetsgivare – och om dina nuvarande medarbetare kommer att stanna.

Snabba omvärldsförändringar innebär att organisationen rent strukturellt behöver hänga med, era nya medarbetare behöver kanske en annan typ av ledarskap, vilket innebär att du som chef och ledare behöver fortsätta utvecklas. Här kan HR allt som oftast vara en bra sparringpartner i diskussionerna och kan utmana, och därmed hjälpa dig, att vidareutvecklas i ditt chefs- och ledarskap. Att initiera och driva utveckling av team och individer är andra områden där HR kan bidra med kunskap och verktyg.

Ovan är bara några exempel på hur ett affärsnära HR-stöd kan se ut. Förutsättningarna är såklart att även HR-funktionen visar på vad den kan bidra med. Genomarbetade business case vid exempelvis systeminvesteringar är en sak men att framför allt bygga förtroende och intressera sig för verksamhetens utmaningar och mål, är avgörande.

Ofta pratar man inom HR om olika processer och mer sällan kring vilka aktiviteter som krävs för att nå målen. Om HR-funktionen i stället, utifrån verksamhetens behov, erbjuder produkter eller tjänster som stödjer chefer och verksamhet, så är man en bra bit på väg. Vad sägs om att sluta leverera en rekryteringsprocess, i stället leverera produkten ”framtidens medarbetare”? Genom att vända på hur man angriper en fråga så kan man troligen också få lite större gehör för sitt bidrag i strategiska diskussioner.

Slutligen, med en HR-funktion som stödjer chefer och organisation med fokus på affären kommer ni troligtvis lyckas bättre och har betydligt större chans att nå era mål!

Vill du diskutera vidare kring hur man uppnår ett affärsnära HR-stöd så tveka inte att höra av dig! Vi tar gärna en utmanande diskussion, och bjuder på konkreta tips, över en kopp kaffe!

 

 

 

 

Affärsrelationer – hur når vi framgång?

I ett flertal studier genomförda de senaste 15 åren av Mercuri International Research har man kommit fram till att det finns 5 övergripande kompetensområden som karaktäriserar framgångsrik försäljning. Samtliga egenskaper hänger dock samman med verksamhetens kultur, ledarskap, incitament och roller.

  1. Viljekompetens ”vilja av stål”
    Stark inre motivation, önskan och vilja att åstadkomma något stort. De faktorer som har starkast samband med varandra och som utgör kompetensområdet viljekompetens är: prestationsbehov, tävlingsinstinkt, tro på framgång och passion för säljyrket.
  1. Relationskompetens
    Förmågan att hantera kundrelationen, det innebär sättet att vara och vem man är som person. Sociala, psykologiska och biologiska faktorer påverkar relationskompetensen. Relationskompetensen bygger på egenskaper som ledarförmåga, människointresse, emotionell intelligens och energi och entusiasm.
  1. Affärskompetens
    Affärskompetens är den kompetens som krävs för att klara av vissa specifika arbetsuppgifter. Det gäller att förstå kunderna och skapa värde för kunden. Affärskompetens bygger på variabler som kundvärdesorientering, kundförståelse, produktkunskap och påverkansförmåga.
  1. Genomförandekompetens
    Genomförandekompetens handlar om att ha ett effektivt arbetstempo. Attityder har betydelse för genomförandekompetensen eftersom sättet att tänka och se på saker påverkar genomförandet. De parametrar som ligger till grund för genomförandekompetensen är målfokusering, verkställarförmåga och mod.
  1. Teknisk kompetens
    Många teknologiska verktyg skapar förutsättningar för effektivt försäljningsarbete. Mest framgångsrika är de som är öppna för nya idéer, utvecklingsorienterade och strävar efter att bli bättre.

Av dessa fem kompetensområden är relationskompetensen minst värdefull hos den framgångsrika säljaren. Tvärtom är det väldigt få högpresterare som är relationsbyggare inom komplex B2B-försäljning. Kundlojalitet består till stor del av köpupplevelse och mycket lite pris, när man tittar noggrannare på köpupplevelsen vill kunderna ha

  • Unika och värdefulla perspektiv på marknaden
  • Hjälp att navigera olika alternativ
  • Hjälp att undvika potentiella problem
  • Utbildning i nya frågeställningar och resultat

Relationsbyggandet sker planerat och med tanke kring vilka relationerna byggs, utifrån en analys om ett ömsesidigt utbyte av att investera i tiden att bygga relationen. Goda relationer är i många fall anledningen till att generera affärsmöjligheter men inte för att enbart vinna affären. Relationer är viktiga men kunder köper inte enbart på grund av relationen utan på köpupplevelsen och samspelet mellan de 5 övergripande kompetensområdena.

Idag är det viktigt att vara duktig på att utbilda kunden, förstå vad som skapar värde för varje unik kund och kundanpassa budskapet, identifiera de ekonomiska drivkrafterna, utmana, ifrågasätta och vara kundens bollplank samt kontrollera hela säljprocessen från start till slut. Det är betydelsefullt att fortsätta bygga relationer med ett genuint värde då det i många fall kan vara avgörande för ett företags framgång snarare än att värva nya kunder. Endast ett fåtal lojala kunder kan öka företagets intäkter betydligt eftersom de tenderar att spendera mer än nya sporadiska kunder. Lojala kunder förstår dessutom värdet av ditt varumärke och vill därför investera i dina produkter och tjänster med tiden. För att lyckas omvandla en ny kund till lojal konsument av ditt varumärke krävs att du kommer med personliga och inspirerande budskap som kan leda till merförsäljning samt bidrar till ett mervärde för kunden, det vill säga ett mervärde som inte går att köpa för pengar.

För att kunna skapa en meningsfull relation krävs att båda parter är involverade. Lyft dina kunder och låt dem veta att de är viktiga för ditt varumärke, och din framtid.

Hur ser det ut hos er, vilka framgångsfaktorer ligger till grund för er tillväxt och framtida utveckling?

4 dagars arbetsvecka eller 6 timmars arbetsdag?

I dagens samhälle är 8 timmars arbetsdag en standard. 79% av alla arbetstagare arbetar 40 timmar per vecka, vilket oftast innebär 8 timmars arbete per dag under 5 av veckans dagar. Den här modellens historia började redan under industrialismen på 1800-talet, och Robert Owen, en förkämpe för arbetstagares rättigheter, presenteras ofta som den förste att ta initiativ till en 8 timmars arbetsdag. Initiativet spred sig även till Sverige.

Ingen förändring har skett vad gäller arbetstid sedan 70-talet, trots att vi kan se att både arbetsmiljö och arbetsuppgifter har förändrats. Att förkorta arbetstiden har varit ett omdiskuterat ämne under lång tid, och många företag har gjort försök att införa förkortad arbetstid, då antingen i form av 6 timmars arbetsdag eller 4 dagars arbetsvecka.

Ett exempel är Microsoft i Japan där de 2 300 anställda i experimentet Work Life Choice Challenge fick fem lediga fredagar i rad med full lön. När resultatet summerades visade det sig att försäljningen hade stigit med 40% jämfört med samma period året innan. Dessutom minskade elförbrukningen med 23% eftersom kontoren var stängda en dag, och antalet utskrivna papper minskade med 60%.

I Sverige har man gjort ett försök på Svartedalens äldreboende i Göteborg, där personalen gick ner i arbetstid under nästan två års tid. De 68 undersköterskorna på boendet gick ner i arbetstid till 6 timmar per dag samtidigt som de fick behålla sin lön, och resultatet jämfördes sedan med ett referensboende där 56 undersköterskor arbetade. Bengt Lorentzon var följeforskare i studien och siffrorna i hans rapport är slående. Man ser bland annat att stressnivåerna hos de anställda har förbättrats avsevärt samtidigt som samma siffror hos referensboendet har försämrats.

Nyligen avslutades världens hittills största studie i fyradagarsvecka. I ett samarbete mellan bland andra organisationen 4 day week Global samt forskare från Cambridge University, Oxford University samt Boston College har nästan 3 000 anställda vid drygt 60 olika företag i England fått möjlighet att gå ner till 4 dagars vecka med bibehållen lön. Även här är resultaten slående, omsättningen hos deltagande företag ökade med i snitt 35% jämfört med tidigare år, uppsägningar minskade med 57% och de anställdas välmående ökade i flera områden som till exempel minskad stress samt förbättrad hälsa på både fysiskt och psykiskt plan. 92% av företagen fortsätter eller planerar att fortsätta med 4 dagars vecka.

Även om resultaten ser fantastiska ut så är det svårt att säga något om hur allmängiltiga resultaten är, med tanke på att de företag som deltog gjorde det frivilligt. Om ledningen ville testa förkortad arbetstid så var de sannolikt mer positiva och stödjande än en slumpmässig ledning i ett slumpmässigt företag. Ett annat potentiellt problem är att undersökningen genomfördes utan kontrollgrupp, vilket innebär att man inte vet någonting om hur jämförbara företag utvecklades under samma tid.

Såklart finns det argument både för och emot 4 dagars arbetsvecka respektive 6 timmars arbetsdag;

Argument för:

  • Ökad produktivitet
  • Mer fritid och tid för familj
  • Mer vila vilket leder till större välmående vilket leder till mindre sjukfrånvaro

Argument mot:

  • Det kan krävas mer personal vilket innebär ökade kostnader
  • Det går inte genomföra i alla branscher

Kraven i arbetslivet har förändrats under de senaste decennierna och människor ska ha möjlighet att arbeta ett helt arbetsliv. Den globala konkurrensen ställer krav på produktivitets- och effektivitetshöjningar och leder också till nya sätt att organisera arbetet. Ett hållbart arbetsliv för de anställda leder till en mer hälsosam, produktiv och motiverad arbetskraft, och det blir en allt viktigare fråga för företagsledare. I slutänden så påverkas utvecklingen av vår arbetstid av en mängd olika faktorer, såsom teknologi, politiska beslut och ekonomiska förhållanden. Det vi ser redan nu är en efterfrågan på ökad flexibilitet i arbetslivet, vilket vi alla behöver förhålla oss till.

Prioriteringar för Millennials och generation Z

Deloitte har sedan 2011 gjort en årlig undersökning kring Millennials och generation Z och så även för 2022. När man pratar om Millennials och generation Z så menar man den grupp av människor som idag är någonstans mellan 15 och 35 år, alltså de som har vuxit upp med internet och med mobiler, uppkoppling och social media som en del av vardagen. Det gör att dom kan förmedla sina åsikter och påverka andra på helt nya sätt, vilket i sin tur formar deras värderingar och beteenden. De har också makten att utmana och skapa förändring i samhället, vilket man kan se i allt från #metoo och #blacklivesmatters till hur en ensam flickas skolstrejk resulterade i en global rörelse för klimatet.

Det som är viktigt för den här gruppen är framför allt miljö och klimat, social jämlikhet och diskriminering. Förra årets undersökning visade att Millennials och generation Z ställer höga krav på sig själva och andra att ta ansvar – de är mest sannolika att stå upp för vad de tycker är fel, som till exempel rasism och sexism, och de undviker i hög grad företag och arbetsgivare vars handlingar går emot deras personliga värderingar. De tror på individens makt, och även om de vill att institutioner gör mer och uppmanar till regeringens ingripande, tar de även sitt personliga ansvar. Deras inställning till allt från pandemi till social rättvisa har verkliga konsekvenser, även för arbetsgivare.

Så vad är viktigt för dem nu då?
I årets undersökning har man pratat med drygt 23 000 respondenter i 46 länder, och resultaten är tydliga.  Millennials och generation Z är oroliga för hur världen ser ut idag, och försöker balansera utmaningarna i vardagen med sin önskan om att bidra till förändring i samhället.

De kämpar med en oro för sin ekonomi samtidigt som de försöker välja miljövänliga alternativ. De känner sig utbrända, men många väljer ändå att ta ett andra jobb och de vill ha mer meningsfulla – och hybrida – arbeten. De pressar sina arbetsgivare till att agera för klimatet, och vill gärna vara delaktiga i det arbetet. Och de är också bekymrade för sin mentala hälsa, i synnerhet vad gäller arbetet.

Tittar man på deras top 5 prioriteringar så ser det ut så här:

Värt att notera här är att 11% av Millennials och 12% av generation Z valde politisk instabilitet, krig och konflikt mellan olika länder som deras första prioritet. Om undersökningen hade gjorts ett par månader senare kan man dock anta att den siffran sannolikt hade blivit högre med tanke på Rysslands invation av Ukraina.

Levnadskostnader
Båda grupperna valde levnadskostnader som deras största oro i dagsläget. Det kan vara ett tecken i tiden med tanke på den höga inflationen, men detta är ändå inget nytt under solen för den här gruppen. De har under flera år uttryckt oro; de känner sig inte säkra på sin privata ekonomi och i ett bredare socialt perspektiv så är dom djupt oroade för den ekonomiska ojämlikheten. Mitt i denna ekonomiska oro ser man att många förändrar sina mönster; 33% av Millennials och 43% av generation Z har ytterligare ett jobb, hel- eller deltid. En liten men växande skara flyttar också till billigare städer med möjlighet till att arbeta på distans.

Klimatet
Att skydda klimatet förblir en prioritet för gruppen. Runt tre fjärdedelar tror att världen befinner sig vid en brytpunkt för att vi ska lyckas med att hantera klimatförändringar, men mindre än hälften känner sig optimistiska kring att våra ansträngningar för att skydda planeten kommer att lyckas. Ca 90% bidrar själva i någon form för att minska det egna avtrycket på miljön, men de vill att företag och de egna arbetsgivarna ska göra mer.

Hälsa
När det kommer till mental hälsa på arbetsplatsen så är det fortsatt en utmaning, särskilt för de yngre i generation Z. Nästan hälften av dom säger att de känner sig stressade hela eller större delen av tiden. Stressnivån hos Millennials är också hög, men på väg ner jämfört med förra årets undersökning. Utbrändhet är väldigt hög hos båda grupper, vilket är något som arbetsgivare måste förhålla sig till. Och det ser ut som om de också gör framsteg när det kommer till att prioritera mental hälsa på arbetsplatsen. Mer än hälften håller med om att arbetsgivarna har fokuserat mer på mental hälsa på arbetsplatsen sedan pandemin startade, men det är väldigt blandade synpunkter på om det faktiskt har fått till stånd någon förändring.

Så vad är då viktigt för arbetsgivare att tänka på?

  • Stötta de anställda som kämpar med ekonomisk osäkerhet och stress
    Genom att förstå sina medarbetares prioriteringar så kan arbetsgivare anpassa lön och förmåner därefter. Och medan lön och förmåner givetvis är viktigt, så kan arbetsgivare även erbjuda utbildningar inom ekonomi givet att detta är en källa till stress. En annan möjlighet är att erbjuda utbildning så att de anställda kan växa professionellt och få nya karriärmöjligheter, och därigenom högre lön.
  • Prioritera klimatfrågor och möjliggör förändring
    Millennials och generation Z har länge krävt förändring på sina arbetsplatser, och om de ser att ingenting händer så är de beredda på att lämna företaget. De vill göra skillnad och de vill arbeta för företag som har en positiv inverkan på samhället och klimatet. För att attrahera och behålla personal så måste arbetsgivare lyssna på sina medarbetare och möjliggöra för dem att driva förändring. Det kan man göra bland annat genom initiativ som omvänt mentorskap i vissa frågor, att det är den unge medarbetaren som är mentor i stället för tvärtom.
  • Implementera strategier för arbete på distans
    De senaste åren har visat att det finns möjlighet för många roller att arbeta på distans, på heltid eller viss del av tiden, och många tycker att det är viktigt. De värdesätter flexibiliteten och kan skapa en bättre balans mellan arbete och fritid. Se till att ta fram strategier som erbjuder flexibiliteten samtidigt som man inte tappar värdegrunden på arbetsplatsen.
  • Prioritera psykisk hälsa
    Stress och oro är en stor del av vardagen för Millennials och generation Z, och givet hur det ser ut i världen så lär detta inte minska. Företagsledare har en mycket viktig roll i att stötta personalen gällande psykisk hälsa på arbetet och att reducera orsakerna till stress och utbrändhet. Ett första steg är att tillgängliggöra resurser som till exempel stöttande chefer och fri rådgivning eller terapi, och man behöver också se till att skapa en miljö som värdesätter personalens välmående och där människor känner sig bekväma med att lyfta dessa frågor utan att bli ifrågasatta.

 

Talent Management

De mest framgångsrika företagen kombinerar rekrytering utifrån med att fostra talanger och ledare själva. Att lyckas med det är nyckeln till att vinna det tuffa kriget som gäller Strategisk kompetensförsörjning – Talent management.

Att lyckas ta tillvara på de anställdas kompetens och talang är grundläggande för att företag ska kunna växa. Vi lever i en tid där humankapitalet blir allt viktigare –större ansvar läggs på individen och komplext problemlösande.

Att upptäcka och fostra de medarbetare som är extra talangfulla är en viktig pusselbit i ett företags överlevnad. Även om talanger i många fall utmärker sig genom sin förmåga att ta egna beslut och driva på, så är det viktigt att företag så tidigt som möjligt involverar sig. Talangens fulla potential nås lättast i ett strukturerat samarbete med arbetsgivaren.

Vi listar här de sex viktigaste punkterna för att framgångsrikt ta tillvara på företagets framtidslöften.

  • Motivera medarbetare till utveckling som gynnar företaget. Ha en öppen och ärlig dialog där du talar om vad företaget behöver. Hitta vad ni har för gemensamma mål.
  • Lyft företagets styrkor. En stark företagskultur underlättar den strategiska kompetensförsörjningen. Talanger vill gärna vara på en arbetsplats med andra talanger – allra helst i kombination med ett starkt varumärke. Det är i många fall viktigare än lön.
  • Omfamna ny teknik och skapa delaktighet. Ta hjälp av sociala inlärningsverktyg – medarbetarna får gärna dela med sig av sin egen utvecklingsresa och tipsa medarbetare, exempelvis genom lunchföreläsningar, video eller spel. Det finns inga bättre ambassadörer för företaget än talangerna själva.
  • Ha en tydlig successionsplanering. Många företag har ingen strategi för vad som händer om personer med nyckelfunktioner slutar. Genom exempelvis traineeprogram kan man ta tillvara på humankapitalet.
  • Identifiera företagets nyckelpersoner. Vad driver dessa personer? Fråga dig själv: Vad är du beredd att göra för att behålla dem?
  • Definiera företagets karriärvägar. Framgångsrika människor är vill ofta ha en tydlig bild av sin framtid. De behöver veta hur de ökar sin kompetens och avancerar. Studier visar att tydliga karriärvägar är viktigt för många medarbetare.