Skip to main content

Etikett: Trender

När AI rekryterar – effektivisering med risker

Artificiell intelligens (AI) har på kort tid gått från framtidsvision till vardag inom många HR-avdelningar. Rekryteringssystem med AI-driven screening, automatiserad annonsering och algoritmisk matchning säljs in med löften om effektivitet, precision och objektivitet. Men bakom effektiviteten döljer sig en rad problem – juridiska, etiska och mänskliga – som nu blir allt tydligare.

Från hjälpmedel till black box

Ett stort problem är bristen på transparens. Inom AI hänvisar man ibland till black boxes, vilket handlar om att AI-systemen fattar beslut utan att ge någon inblick i hur de kom fram till sina slutsatser; data kommer in, svar kommer ut, men processen däremellan förblir ett mysterium för användarna. Även inom rekrytering finns det AI-system som fungerar som så kallade black boxes – det är oklart hur algoritmen väger olika faktorer och varför vissa kandidater väljs bort.

EU:s nya AI-förordning, AI Act, klassar AI-verktyg som används i rekrytering som ”högrisk”, vilket innebär omfattande krav på både processer och dokumentation. Ett viktigt krav är informationskravet; att arbetsgivaren måste informera berörda om att ett AI-system med hög risk kommer att användas, och den informationen måste man lämna innan systemet tas i bruk. Arbetsgivaren måste även utse personer med rätt kompetens för att övervaka och kontrollera AI-systemet, och man måste kontrollera att den data som matas in i AI-systemet är relevant och tillräckligt representativt med tanke på det avsedda ändamålet med AI-systemet. I praktiken har få HR-avdelningar den tekniska eller juridiska kompetensen att utvärdera sådana verktyg – vilket riskerar att flytta makten över rekryteringen från HR till teknikleverantörer och algoritmer.

Diskriminering i ny tappning

AI sägs kunna eliminera människans eventuella fördomar. Men i verkligheten har flera studier visat att systemen ofta förstärker befintliga ojämlikheter. Diskrimineringsombudsmannen har i sin rapport om ”AI och risker för diskriminering i arbetslivet” konstaterat att risker för diskriminering kan uppkomma eftersom den data som AI-system tränas på återspeglar historiska och befintliga ojämlikheter och grupprelaterade skillnader i arbetslivet. När AI-system tränas på historiska data som innehåller skevheter – exempelvis överrepresentation av vissa grupper – finns risk att algoritmen lär sig att premiera kandidater som liknar dem som tidigare har valts eller varit framgångsrika. Om dessa data är skeva – till exempel om tidigare anställda övervägande varit män eller personer med en viss utbildningsbakgrund – kommer modellen sannolikt att fortsätta premiera just dessa grupper, och därmed indirekt utesluta andra kandidater. En studie från Lund University visade att AI-verktyg inom rekrytering ofta används utan att man är fullt medveten om konsekvenserna av indirekt diskriminering eller bristande transparens.


Integritet och dataskydd

AI-drivna verktyg samlar in och analyserar enorma mängder personliga data: CV, röstinspelningar, video, testresultat och till och med kroppsspråk. Det väcker integritets-­ och dataskydds­frågor. Med tanke på att AI-verktyg för rekrytering klassas som högrisk inom AI Act så innebär det framför allt att leverantörer av systemen behöver följa vissa regler, men det gäller även till viss del för användarna. Om inte reglerna följs riskerar företag både juridiska sanktioner och förtroendeskador – särskilt i en tid då transparens är viktigt för både kandidater och anställda.


Den mänskliga dimensionen

Effektivitet har blivit rekryteringens heliga graal. Men när fokus bara blir att automatisera varje steg – från första kontakt till urval – riskerar det mänskliga mötet att försvinna. Kandidater beskriver i en studie att de känner sig bedömda av “systemet” snarare än av människor, vilket påverkar både upplevelsen och arbetsgivarvarumärket negativt. Rekrytering handlar inte bara om att hitta rätt kompetens – utan också om att skapa ett ömsesidigt möte mellan människor. När algoritmer och automatiserade verktyg tar över större delar av processen riskerar både arbetsgivaren och kandidaten att gå miste om något väsentligt.

För kandidaten handlar rekryteringsmötet om mycket mer än att visa sin erfarenhet. Det är ett tillfälle att känna in chefen och företagskulturen – att uppfatta stämningen, tonen och värderingarna. Den mänskliga kontakten bidrar till att avgöra om man skulle trivas, känna sig sedd och vilja stanna länge. På samma sätt får arbetsgivaren i det personliga mötet en känsla för personlighet, engagemang och värderingar – sådant som är svårt, om inte omöjligt, att fånga genom data. När mötet ersätts av automatiserad kommunikation riskerar rekryteringen att reduceras till ett urval av profiler snarare än möten mellan människor.

Konsekvensen blir att förtroendet och engagemanget riskerar att försvagas redan innan samarbetet ens börjat – vilket i förlängningen kan påverka både arbetsgivarvarumärket och lojaliteten hos framtida medarbetare.


Övertro på data

Rekrytering är en av de mest komplexa mänskliga bedömningarna. Trots det växer en kultur där “datadrivet” nästan blir synonymt med “rättvist”. Men det är en farlig förenkling. AI kan bara hantera det som går att kvantifiera – och mycket av det som gör människor framgångsrika på sitt arbete är inte mätbart. AI-modeller riskerar alltså att belöna mer av samma snarare än nytänkande eller mångfald – och kan därmed sätta käppar i hjulet för fortsatt utveckling.


Effektivitet kontra förtroende

Den kanske mest subtila risken är förtroendeförlusten. Rekrytering är i grund och botten ett möte mellan två parter – organisationen och individen. När AI blir mellanhand kan båda parter tappa förtroendet:

  • Kandidaten känner sig som “data” snarare än människa.

  • Rekryteraren förlitar sig blint på systemet och tappar egen kvalitet.

  • Organisationen tror sig fatta rationella beslut – men fattar dem på opålitliga modeller.

När förtroendet för processen sviktar blir inte bara urvalet sämre – utan även långsiktigt engagemang och retention, alltså företagets förmåga att behålla sina anställda.


Det finns såklart fördelar…

Såklart finns det även en stor potential – AI kan analysera stora mängder data snabbt, vilket gör det möjligt att hantera stora kandidatdatabaser på kort tid. AI kan också tränas att prioritera objektiva faktorer som kompetens och prestation snarare än sociala och demografiska faktorer. Men det gäller att vara medveten och ta ansvar. För varje fördel i form av snabbare urval och bättre matchning finns en baksida: risker för diskriminering, integritetsbrott, förlorad mänsklig kontakt och underminerat förtroende.

Framtidens vinnare blir de organisationer som vågar kombinera teknisk precision med etiskt ledarskap – där HR och chefer inte bara frågar ”vad kan AI göra?” utan ”vad bör AI få göra?”.

Jämställd rekrytering, en självklarhet?

I många forskningsrapporter och andra sammanhang lyfts jämställdhet och diskriminering av ålder, kön, etnicitet mm i arbetslivet som ett uppenbart problem. Vi är alla medvetna om detta och det finns också mycket forskning* som pekar på att icke homogena grupper är mer effektiva och också oftare landar i bättre och mer hållbara beslut och lösningar. På Re-Source är vi övertygade om att kraften ligger i människorna och de förutsättningar som ges, men självklart påverkas vi alla av normer och förutfattade meningar.

När det gäller kvinnor på chefspositioner så visar AllBrights Rekryteringsrapport från 2024 att Sverige tappar sin position som föregångsland avseende kvinnor på högre positioner. Medan Tyskland rekryterar 46 % kvinnor externt, ligger vi i Sverige kvar på 35 %. Som aktör i rekryteringsbranschen så har vi ett stort ansvar för att säkerställa en jämställd process och leverera den bäst lämpade kandidaten i varje enskilt uppdrag, oavsett kön, ålder eller etnicitet.

Problemet ligger troligen inte i brist på kompetenta kvinnor, utan snarare i hur rekryteringsprocesserna är utformade. I en artikel i DN påstås till och med att vi chefsrekryterare väljer bort kvinnor, och, likt ovan, att i 65% av fallen anställs män i chefspositioner.

AllBrights rapport belyser att många rekryteringsfirmor arbetar inom snäva nätverk och upprätthåller gamla strukturer, vilket begränsar mångfalden bland kandidaterna. Dessutom saknas ofta transparens i processerna, vilket kan förstärka omedvetna fördomar och exkludera kvalificerade kvinnliga kandidater.

Inför den här artikeln gick vi igenom samtliga rekryteringsuppdrag till chefspositioner som vi på Re-Source har genomfört de senaste 5 åren. Det visade sig att i 51% av processerna har kvinnor fått de nya chefsuppdragen. Är det bara slumpen?

Vår bedömning är att vi i flera steg av vår process utmanar både oss själva och vår kund i att tänka objektivt och fokusera på den bäst lämpade kandidaten för uppdraget. Vi tror att några avgörande delar handlar om vår inledande analys samt hur vi söker efter rätt profiler. Vi lägger stor vikt vid en analys av nuläget och en tydlig bild kring förväntan på resultat från den nya chefen. Vi söker brett efter rätt profiler, vi tittar inte bara på personer med liknande uppdrag utan blickar mot verksamheter med motsvarande utmaningar utanför den aktuella branschen. För oss är varje uppdrag unikt, vilket kräver en ordentlig genomlysning av kandidatmarknaden – vi kontaktar inte bara de uppenbara kandidaterna eller de som vi kan nå via öppna nätverk. Slutligen så vågar vi också utmana vår uppdragsgivare kring att se andra erfarenheter än de uppenbara som viktiga pusselbitar i sökandet efter rätt person för rollen.

Eftersom vi specifikt inte letar efter kvinnor så är vi övertygade om att vårt angreppssätt är en starkt bidragande faktor till att utfallet ser ut som det gör. Men för att kunna genomföra rekryteringar i enlighet med ovan, och våga utmana både sig själv och sin uppdragsgivare, så är vår bedömning att det krävs en hel del av den som rekryterar. Man behöver ha erfarenhet som liknar den som kandidaten bör ha, det vill säga egen gedigen chefserfarenhet och även erfarenhet av att själv ha drivit en verksamhet och gärna en ledningsgrupp. Utöver det också mod, analytisk förmåga, transparens i processen och förmåga att tänka nytt inför varje uppdrag. Det får du när du arbetar med oss.

Alla vi som arbetar i rekryteringsbranschen har ett stort ansvar att bidra till en mer rättvis, objektiv och jämställd rekryteringsprocess. Det gynnar oss alla, inte minst ni som söker nya medarbetare, att vi bjuder in till mångfald på våra arbetsplatser. Vi bidrar på vårt sätt och diskutera gärna med dig hur vi kan bidra till er utveckling och tillväxt!

 

* Se t.ex.: Phillips, K.W., O’Reilly, C.A. (1998) “Demography and Diversity in Organizations: A review of 40 years of research”, Research in Organizational Behavior. Vol 20, 77-140; Jackson, S., Joshi, A., Erhardt, N. (2003) “Recent research on Team and Organizational Diversity: SWOT Analysis and Implications”, Journal of Management. 29:6, 801-830; van Knippenberg, D., Schippers, M. (2007) “Work Group Diversity”, Annual Review of Psychology. Vol 58, 515-541 .

Trender att hålla koll på inför 2025

I en värld präglad av kriser och osäkerhet är behovet av bra ledarskap större än någonsin. Pandemier, geopolitiska konflikter, klimatförändringar och ekonomiska kriser utmanar vår förmåga att leda. Att förutspå exakt vad som kommer härnäst är omöjligt. Men det är mer än uppenbart att vi behöver fler ledare som kan stå stadiga i en föränderlig värld.

Under 2024 har olika faktorer fått ökad betydelse för både ledare och talanger. Ekonomisk trygghet och långsiktig stabilitet står högt på agendan för ledarna, vilket har påverkat viljan att ge sig in i nya processer, och se sig om efter nya möjligheter. En tydlig strategi för bolagets successionsplan och ett starkt arbetsgivarvarumärke gör därför stor skillnad. Ju mer du investerar i dessa områden, desto större chans har du att attrahera och behålla rätt kompetens.

Vi har under flera år följt Michaël Berglunds årliga rapporter kring ledarskap där de intervjuar ca 1 000 chefer i privat och offentlig sektor kring utmaningar och behov. I årets rapport har man fokuserat på vilka kompetenser och erfarenheter som särskiljer framtidens ledare. Vi har i den här artikeln sammanfattat de viktigaste slutsatserna från årets rapport.

I rapporten konstateras att starka förändringar kräver att ledare kan navigera i dagens komplexa utmaningar. De främsta egenskaperna, föga förvånande, som särskiljer de mest eftertraktade ledarna från andra är bland annat:

  • Digital transformation: Kompetens inom artificiell intelligens, cybersäkerhet och digital transformationsledning är avgörande. Ledare som kan integrera AI, automation och dataanalys för att driva innovation och effektivitet kommer att stå i framkant när verksamheter digitaliseras och omformas.
  • Hållbarhetsfrågor och lagkrav: Hållbarhet har blivit en affärskritisk fråga, och lagkrav som CSRD blir en integrerad del av affärsstrategin. Organisationer söker ledare som också har en djup förståelse för miljö- och sociala frågor, och som kan anpassa strategin och driva långsiktiga hållbarhetsmål.
  • Mångfald och inkludering: För att stärka innovationskraften och konkurrenskraften krävs ett inkluderande ledarskap. Ledare som aktivt bygger en kultur där inkludering och mångfald är en naturlig och självklar del av organisationen är särskilt efterfrågade.
  • Resiliens och anpassningsförmåga: I osäkra tider är förmågan att hantera förändring och leda genom kriser avgörande. Ledare som visar motståndskraft och kan anpassa strategin vid oförutsedda händelser skapar trygghet och stabilitet inom organisationen. Kraven på ledare idag är annorlunda än tidigare, idag ska du inte bara kunna leverera ett positivt ekonomiskt resultat, utan också skapa en engagerande och levande kultur.

Utöver dessa specifika erfarenheter efterfrågas ledare med följande kärnkompetenser för att leda framgångsrikt:

  • Strategiskt tänkande: Förmågan att utforma och implementera långsiktiga strategier som ligger i linje med organisationens vision och övergripande mål. Självinsikt hos ledare är en grundsten för framgång i oroliga tider. Du behöver kunna förstå dig själv och dina egna styrkor och brister för att fatta grundade beslut i organisationens nästa steg.
  • Innovationsförmåga: Ett ständigt driv att omfamna nya idéer och teknologier som skapar konkurrensfördelar. Att omfamna uttrycket ”growth mindset”* rustar organisationer för komplexa kriser. Att dela med sig av sina kunskaper och lärdomar, och vara nyfiken på andras perspektiv är gynnsamt för verksamhetens innovationsförmåga.
  • Autentiskt ledarskap: Att inspirera och motivera högpresterande team genom genuinitet och tydliga värderingar. Störst måluppfyllelse återfinns i de ledarkulturer där mod, autenticitet och vision premieras.
  • Förändringsledning: Färdigheten att leda organisatoriska omställningar och forma en kultur där innovation och anpassning är centrala element.

Undersökningen visar också att hos arbetsgivare där man prioriterar tid för självreflektion, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sig är positivt för både innovation och en lärande kultur.

I en tid då konkurrensen om talanger är hårdare än någonsin behöver organisationer en proaktiv och genomtänkt strategi för att attrahera och behålla ledarskapskompetenser. Hela 44% av ledarna i undersökningen menade att den viktigaste lösningen för att med framgång kunna möta utmaningarna inom organisationen var att tillföra ny kompetens. För att lyckas med detta listar man nedan tips för att arbeta proaktivt med frågan:

  • Bygg ett starkt arbetsgivarvarumärke: Ett positivt arbetsgivarvarumärke som återspeglar organisationens värderingar och kultur är avgörande för att attrahera rätt talanger. Tydlighet i vad som gör organisationen unik och attraktiv skapar långsiktig attraktionskraft.
  • Använd befintlig data för att optimera era processer: Med hjälp av datadrivna insikter kan organisationer identifiera kompetensluckor och förutse rekryteringsbehov, vilket ökar precisionen i rekryteringsstrategierna. Ett annat effektivt verktyg är att genomföra gedigna behovsanalyser för att få en djup förståelse i vad organisationen faktiskt behöver.
  • Arbeta kontinuerligt med ledarskapsutveckling: Investera i ledarskapsutveckling och kontinuerlig kompetensutveckling för att säkra en stark bas av framtida ledare. En aktiv ledarskapspipeline visar även engagemang för medarbetarnas långsiktiga tillväxt.
  • Förvalta dina talanger och arbeta med successionsplanering: Skapa en flexibel och utvecklingsorienterad arbetsmiljö där topptalanger kan växa i sina roller och se långsiktiga karriärmöjligheter. Genom att erbjuda agila arbetsformer kan ni öka medarbetarnas engagemang och lojalitet. Glöm inte heller bort att planera för övergången från en ledarskapsroll till en annan, särskilt till bolagets mest kritiska nyckelroller.

Att attrahera och rekrytera rätt ledarskapskompetens är en strategisk fråga för varje organisation som vill stå stark på morgondagens marknad. Genom att proaktivt arbeta med rekryteringsstrategier, och samarbeta med erfarna partners inom Executive Search, kan ni säkerställa att ni har de visionära ledare som behövs för att uppnå långsiktig tillväxt och hållbar framgång.

Andra intressanta slutstater från rapporten är att ledare är mer engagerade i att utveckla självinsikt på arbetsplatser som verkligen uppmuntrar medarbetare att avsätta tid för självreflektion. Tyvärr är det bara tre av tio arbetsgivare som gör det. Hos de arbetsgivare där tid för självreflektion prioriteras, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sin tur är gynnsamt för innovation.

En annan mindre smickrande insikt från rapporten är att man ser en markant skillnad mellan hur den högsta ledningen, vd:ar och motsvarande, uppfattar organisations- och ledarskapskulturen, jämfört med hur ledare på lägre nivåer gör det. Vd:ar eller motsvarande tenderar ofta att förstärka de positiva särdragen av kulturen. En stor andel av den högsta ledningen upplever exempelvis att arbetsmiljön är inkluderande, att organisationskulturen genomsyras av nyfikenhet och att det finns en kultur som uppmuntrar lärande från misstag. Detta synsätt delas ofta inte av ledare längre ner i organisationen. Glappet i synen på den rådande kulturen är problematisk. Utan en gemensam syn riskerar förtroendet för ledningen att undermineras, och beslut kan fattas som inte speglar organisationens faktiska behov.

Är du redo att lyfta er organisations ledarskap? Kontakta gärna oss för att diskutera skräddarsydda lösningar inom Talent Management och ledarskapsutveckling som kan stärka din organisations position på marknaden.

*Growth mindset, eller dynamiskt tankesätt, myntades av den amerikanska psykologiprofessorn Carol Dweck i mitten av 2000-­talet och innebär att man ser talang och förmåga som formbart med rätt typ av ansträngning. Motsatsen är ett fixed mindset, eller statiskt tankesätt, där förmågor och talanger ses som medfödda.

Affärsnära HR – vad innebär det?

Teknik och digitala lösningar är närvarande inom de allra flesta branscher idag, och inom HR-området pågår en smärre revolution för att komma ifrån administrativa uppgifter, och i stället leverera ett affärsnära stöd till verksamheterna. Tittar vi framåt kommer kraven på kommunikation och interaktion öka, medan allt fler administrativa uppgifter hanteras av smarta system och IT-lösningar. Systemlösningar blir dessutom alltmer viktiga för att kunna mäta effekter av olika insatser, klara av de ökade rapporteringskraven samt att säkerställa korrekt hantering av exempelvis personuppgifter.

Vi ser tydliga trender där företag och verksamheter efterfrågar ett aktivt och framåtriktat stöd från HR mot affären och verksamheten, men man vet inte riktigt hur man ska få till det. Det är också vår erfarenhet att många inom HR-skrået brottas med att få gehör för vad man kan bidra med, då man inte helt sällan möts av bilden att man förväntas sköta personaladministration, säkerställa regelefterlevnad, lösa konflikter och hålla medarbetare på gott humör.

Så som chef, vilket affärsnära stöd kan du få av din HR-funktion?

Som tidigare nämnts är kompetensfrågan otroligt viktig för i stort sett alla branscher idag. Här kan HR stötta i att ta fram kompetensmodeller, analysera ett nuläge och tillsammans med dig som chef föra utmanande diskussioner kring vad du och din verksamhet behöver för att nå era mål. Detta kan resultera i individuella utvecklingsplaner för befintliga medarbetare, träffsäkra rekryteringar av helt ny kompetens och dessutom en successionsplanering med tidiga insatser för att minska risken för kompetenstapp. Detta har vi berört tidigare i vår artikel kring ”Talent management”.

Kultur och värderingar är andra områden som är viktiga för att man ska vara attraktiv, både som kund, leverantör och som arbetsgivare. Hur säkerställer ni att kultur och värderingar hänger med i er förändring? Hur säkrar ni att nya medarbetare förstår företagets kultur och värderingar, vad de egentligen innebär och därmed agerar i linje med dem? Här kan och ska HR-funktionen, tillsammans med övriga chefer, säkerställa att detta hålls ihop i såväl upp- som nedgång. Just detta är otroligt avgörande för hur ni bygger ert arbetsgivarvarumärke, vilket kan vara helt avgörande om en person ska välja er som sin nästa arbetsgivare – och om dina nuvarande medarbetare kommer att stanna.

Snabba omvärldsförändringar innebär att organisationen rent strukturellt behöver hänga med, era nya medarbetare behöver kanske en annan typ av ledarskap, vilket innebär att du som chef och ledare behöver fortsätta utvecklas. Här kan HR allt som oftast vara en bra sparringpartner i diskussionerna och kan utmana, och därmed hjälpa dig, att vidareutvecklas i ditt chefs- och ledarskap. Att initiera och driva utveckling av team och individer är andra områden där HR kan bidra med kunskap och verktyg.

Ovan är bara några exempel på hur ett affärsnära HR-stöd kan se ut. Förutsättningarna är såklart att även HR-funktionen visar på vad den kan bidra med. Genomarbetade business case vid exempelvis systeminvesteringar är en sak men att framför allt bygga förtroende och intressera sig för verksamhetens utmaningar och mål, är avgörande.

Ofta pratar man inom HR om olika processer och mer sällan kring vilka aktiviteter som krävs för att nå målen. Om HR-funktionen i stället, utifrån verksamhetens behov, erbjuder produkter eller tjänster som stödjer chefer och verksamhet, så är man en bra bit på väg. Vad sägs om att sluta leverera en rekryteringsprocess, i stället leverera produkten ”framtidens medarbetare”? Genom att vända på hur man angriper en fråga så kan man troligen också få lite större gehör för sitt bidrag i strategiska diskussioner.

Slutligen, med en HR-funktion som stödjer chefer och organisation med fokus på affären kommer ni troligtvis lyckas bättre och har betydligt större chans att nå era mål!

Vill du diskutera vidare kring hur man uppnår ett affärsnära HR-stöd så tveka inte att höra av dig! Vi tar gärna en utmanande diskussion, och bjuder på konkreta tips, över en kopp kaffe!

 

 

 

 

Affärsrelationer – hur når vi framgång?

I ett flertal studier genomförda de senaste 15 åren av Mercuri International Research har man kommit fram till att det finns 5 övergripande kompetensområden som karaktäriserar framgångsrik försäljning. Samtliga egenskaper hänger dock samman med verksamhetens kultur, ledarskap, incitament och roller.

  1. Viljekompetens ”vilja av stål”
    Stark inre motivation, önskan och vilja att åstadkomma något stort. De faktorer som har starkast samband med varandra och som utgör kompetensområdet viljekompetens är: prestationsbehov, tävlingsinstinkt, tro på framgång och passion för säljyrket.
  1. Relationskompetens
    Förmågan att hantera kundrelationen, det innebär sättet att vara och vem man är som person. Sociala, psykologiska och biologiska faktorer påverkar relationskompetensen. Relationskompetensen bygger på egenskaper som ledarförmåga, människointresse, emotionell intelligens och energi och entusiasm.
  1. Affärskompetens
    Affärskompetens är den kompetens som krävs för att klara av vissa specifika arbetsuppgifter. Det gäller att förstå kunderna och skapa värde för kunden. Affärskompetens bygger på variabler som kundvärdesorientering, kundförståelse, produktkunskap och påverkansförmåga.
  1. Genomförandekompetens
    Genomförandekompetens handlar om att ha ett effektivt arbetstempo. Attityder har betydelse för genomförandekompetensen eftersom sättet att tänka och se på saker påverkar genomförandet. De parametrar som ligger till grund för genomförandekompetensen är målfokusering, verkställarförmåga och mod.
  1. Teknisk kompetens
    Många teknologiska verktyg skapar förutsättningar för effektivt försäljningsarbete. Mest framgångsrika är de som är öppna för nya idéer, utvecklingsorienterade och strävar efter att bli bättre.

Av dessa fem kompetensområden är relationskompetensen minst värdefull hos den framgångsrika säljaren. Tvärtom är det väldigt få högpresterare som är relationsbyggare inom komplex B2B-försäljning. Kundlojalitet består till stor del av köpupplevelse och mycket lite pris, när man tittar noggrannare på köpupplevelsen vill kunderna ha

  • Unika och värdefulla perspektiv på marknaden
  • Hjälp att navigera olika alternativ
  • Hjälp att undvika potentiella problem
  • Utbildning i nya frågeställningar och resultat

Relationsbyggandet sker planerat och med tanke kring vilka relationerna byggs, utifrån en analys om ett ömsesidigt utbyte av att investera i tiden att bygga relationen. Goda relationer är i många fall anledningen till att generera affärsmöjligheter men inte för att enbart vinna affären. Relationer är viktiga men kunder köper inte enbart på grund av relationen utan på köpupplevelsen och samspelet mellan de 5 övergripande kompetensområdena.

Idag är det viktigt att vara duktig på att utbilda kunden, förstå vad som skapar värde för varje unik kund och kundanpassa budskapet, identifiera de ekonomiska drivkrafterna, utmana, ifrågasätta och vara kundens bollplank samt kontrollera hela säljprocessen från start till slut. Det är betydelsefullt att fortsätta bygga relationer med ett genuint värde då det i många fall kan vara avgörande för ett företags framgång snarare än att värva nya kunder. Endast ett fåtal lojala kunder kan öka företagets intäkter betydligt eftersom de tenderar att spendera mer än nya sporadiska kunder. Lojala kunder förstår dessutom värdet av ditt varumärke och vill därför investera i dina produkter och tjänster med tiden. För att lyckas omvandla en ny kund till lojal konsument av ditt varumärke krävs att du kommer med personliga och inspirerande budskap som kan leda till merförsäljning samt bidrar till ett mervärde för kunden, det vill säga ett mervärde som inte går att köpa för pengar.

För att kunna skapa en meningsfull relation krävs att båda parter är involverade. Lyft dina kunder och låt dem veta att de är viktiga för ditt varumärke, och din framtid.

Hur ser det ut hos er, vilka framgångsfaktorer ligger till grund för er tillväxt och framtida utveckling?

4 dagars arbetsvecka eller 6 timmars arbetsdag?

I dagens samhälle är 8 timmars arbetsdag en standard. 79% av alla arbetstagare arbetar 40 timmar per vecka, vilket oftast innebär 8 timmars arbete per dag under 5 av veckans dagar. Den här modellens historia började redan under industrialismen på 1800-talet, och Robert Owen, en förkämpe för arbetstagares rättigheter, presenteras ofta som den förste att ta initiativ till en 8 timmars arbetsdag. Initiativet spred sig även till Sverige.

Ingen förändring har skett vad gäller arbetstid sedan 70-talet, trots att vi kan se att både arbetsmiljö och arbetsuppgifter har förändrats. Att förkorta arbetstiden har varit ett omdiskuterat ämne under lång tid, och många företag har gjort försök att införa förkortad arbetstid, då antingen i form av 6 timmars arbetsdag eller 4 dagars arbetsvecka.

Ett exempel är Microsoft i Japan där de 2 300 anställda i experimentet Work Life Choice Challenge fick fem lediga fredagar i rad med full lön. När resultatet summerades visade det sig att försäljningen hade stigit med 40% jämfört med samma period året innan. Dessutom minskade elförbrukningen med 23% eftersom kontoren var stängda en dag, och antalet utskrivna papper minskade med 60%.

I Sverige har man gjort ett försök på Svartedalens äldreboende i Göteborg, där personalen gick ner i arbetstid under nästan två års tid. De 68 undersköterskorna på boendet gick ner i arbetstid till 6 timmar per dag samtidigt som de fick behålla sin lön, och resultatet jämfördes sedan med ett referensboende där 56 undersköterskor arbetade. Bengt Lorentzon var följeforskare i studien och siffrorna i hans rapport är slående. Man ser bland annat att stressnivåerna hos de anställda har förbättrats avsevärt samtidigt som samma siffror hos referensboendet har försämrats.

Nyligen avslutades världens hittills största studie i fyradagarsvecka. I ett samarbete mellan bland andra organisationen 4 day week Global samt forskare från Cambridge University, Oxford University samt Boston College har nästan 3 000 anställda vid drygt 60 olika företag i England fått möjlighet att gå ner till 4 dagars vecka med bibehållen lön. Även här är resultaten slående, omsättningen hos deltagande företag ökade med i snitt 35% jämfört med tidigare år, uppsägningar minskade med 57% och de anställdas välmående ökade i flera områden som till exempel minskad stress samt förbättrad hälsa på både fysiskt och psykiskt plan. 92% av företagen fortsätter eller planerar att fortsätta med 4 dagars vecka.

Även om resultaten ser fantastiska ut så är det svårt att säga något om hur allmängiltiga resultaten är, med tanke på att de företag som deltog gjorde det frivilligt. Om ledningen ville testa förkortad arbetstid så var de sannolikt mer positiva och stödjande än en slumpmässig ledning i ett slumpmässigt företag. Ett annat potentiellt problem är att undersökningen genomfördes utan kontrollgrupp, vilket innebär att man inte vet någonting om hur jämförbara företag utvecklades under samma tid.

Såklart finns det argument både för och emot 4 dagars arbetsvecka respektive 6 timmars arbetsdag;

Argument för:

  • Ökad produktivitet
  • Mer fritid och tid för familj
  • Mer vila vilket leder till större välmående vilket leder till mindre sjukfrånvaro

Argument mot:

  • Det kan krävas mer personal vilket innebär ökade kostnader
  • Det går inte genomföra i alla branscher

Kraven i arbetslivet har förändrats under de senaste decennierna och människor ska ha möjlighet att arbeta ett helt arbetsliv. Den globala konkurrensen ställer krav på produktivitets- och effektivitetshöjningar och leder också till nya sätt att organisera arbetet. Ett hållbart arbetsliv för de anställda leder till en mer hälsosam, produktiv och motiverad arbetskraft, och det blir en allt viktigare fråga för företagsledare. I slutänden så påverkas utvecklingen av vår arbetstid av en mängd olika faktorer, såsom teknologi, politiska beslut och ekonomiska förhållanden. Det vi ser redan nu är en efterfrågan på ökad flexibilitet i arbetslivet, vilket vi alla behöver förhålla oss till.