Artiklar-arkiv - Sida 3 av 5

2022-10-13
Artiklar

Välj den bästa kandidaten – låt inte din hjärna lura dig!

Omedvetna fördomar, även kallade implicita fördomar, är ett inlärt antagande, en tro eller attityd som finns i det undermedvetna. Om vi skulle ta in verkligheten exakt så som den är, skulle hjärnan översvämmas av intryck och det skulle vara svårt att identifiera vad som är meningsfullt. Så hjärnan gör mängder av förenklingar, tar genvägar och drar slutsatser på bristfällig information flera gånger varje dag, allt för att snabbare kunna bearbeta information. Implicita fördomar utvecklas i takt med att vi samlar på oss livserfarenheter och exponeras för olika stereotyper. På psykologspråk kallas detta kognitiva bias, eller helt enkel ”tankefel”.

En del av våra fördomar kan yttras i det vi ibland kallar ”kemi”, vi fattar tycke för någon och det styr en hel del av hur och vad vi tänker kring den personen. Även när du rekryterar kommer du att märka att detta också är en avgörande del av beslutsfattandet. Den bäst lämpade kandidaten kanske blir bortvald till förmån för den som man tidigt fattar tycke för, den som troligen är mer lik mig. Vårt beteende och våra beslut styrs av vad antropologerna kallar ”stam-mentalitet”. Människor som avviker från de implicita normerna för hur man ”ska” agera, kan göra oss osäkra. Detta händer i vårt undermedvetna, vilket gör att vi sällan är helt medvetna om att vi drar slutsatser, genom att hjärnan agerar med ett ”överlevnadsperspektiv” och letar efter likheter. I många fall är det nyttigt att leta efter likheter men det kan också leda till mindre bra beslut på arbetsplatser – till exempel när vi omedvetet tilldelar personer vissa epitet, utan att egentligen ha all fakta på bordet.

Bli medveten om att du också har förutfattade meningar!

Att bli medveten betyder att du har koll på dina tankar, känslor och handlingar. När du har koll på dina känslor och tankar så kan du utvärdera dem innan du går till handling. Testa dig själv, vad tänker du när du ser en man, en kvinna med slöja, en äldre person, någon med ett synligt handikapp, en person i sjaskiga kläder…? Vad triggar dig mest? Fundera sedan på hur mycket substans och fakta det ligger bakom din tanke, kanske inte så mycket? Vad kan du istället tänka, baserat på det du egentligen vet? Med utgångspunkt i detta kommer du troligen bemöta personen på ett annat sätt, om istället använder ditt nya perspektiv.
Ett annat exempel kan vara när den som rekryterar ser att en kandidat har gått på en prestigefylld skola, kanske samma som hen själv har studerat vid, och därför utgår från att just den kandidaten kommer att bli utmärkt för arbetet. Detta kallas för Haloeffekten, en term som myntades av psykologen Edward Thorndike på 1920-talet, och uppstår när vi får ett positivt helhetsintryck av någon på grund av en särskild egenskap eller karaktärsdrag. I det här fallet har den rekryterande chefen vissa akademiska preferenser, men enbart lärosätet är förmodligen inte avgörande för personens kompetens och huruvida personen är rätt val för det aktuella jobbet.

Det motsatta, den s.k. Horneffekten, är man får ett negativt helhetsintryck av någon bara på grund av en enskild egenskap eller upplevelse. Till exempel en kandidat som säger något som i dina öron låter märkligt när ni ses första gången, eller har klätt sig i tröja istället för den förväntade kavajen. Vill du träffa hen igen? Kanske inte, men det säger ju inget om den kandidatens styrkor eller svagheter i relation till uppdraget. Om, eller troligtvis när, man lägger för stor vikt vid ett enskilt drag, eller en enskild interaktion med någon, kan det leda till felaktiga och orättvisa bedömningar av personen.

Ditt minne utelämnar viktig information

Vi glömmer saker. En studie från 2008 av Scott Highhouse (Stubborn Reliance on Intuition and Subjectivity in Employee Selection) bekräftar att personer som rekryterar tror starkt på sin egen intuition och magkänsla. De kan till och med uppfatta att rekryteringsverktyg som personlighetstester, tester av förmåga, case-intervjuer och till och med strukturerade intervjuer är starkt överskattade. Detta kan tyda på att vår hjärna spelar oss ett spratt – framgångsrika rekryteringar där kandidaten har skapat värde och lyckats i jobbet, det minns vi, medan de misslyckade antingen glöms bort eller förklaras med andra omständigheter. Våra sinnen väljer, och väljer målmedvetet den data som verifierar vår hypotes – ”min magkänsla är alltid rätt”.
Förutfattade meningar, fördomar, påverkar vårt omdöme och därmed förmågan att härleda beslut, bedömningar och uppfattningar som orimliga eller osanna. Vi kanske minns tidigare erfarenheter felaktigt? Vad är det man brukar höra om tiden i lumpen eller under studierna? Knappast kylan i tältet under fältveckan eller nätterna med tentaångest…? Att vi bättre minns vissa händelser påverkar vårt beteende och vår åsikt, både på ett positivt och ett negativt sätt.

Spegel, spegel på väggen där….

I en studie från 2010 (Wagstaff et al 2010, Fit perceptions in the employment interview: The role of similarity, liking, and expectations) av 118 rekryterande chefer och konsulter fann man att intervjuarens upplevelse av att vara lik kandidaten hade en direkt effekt på hur väl de trodde att kandidaten skulle prestera och passa in i kulturen på arbetsplatsen. Problemet är att kandidaten också speglar intervjuaren! Vissa människor är väldigt bra på att läsa kroppsspråk, tonfall, humör och anpassar sig helt enkelt efter det. Då blir det en annan bedömning än den om kandidatens yrkeskompetens, förmåga och potential. Risken är att du väljer den som är mest lik dig i relation till kön, etnicitet, ålder, livsstil, attityder och preferenser. Vi finner trygghet i det som är bekant och rädsla för det främmande, det är en gammal instinkt för överlevnad.

En annan intressant studie, genomförd av Victoria Brescool (2012 Who Takes the Floor and Why – Gender, Power, and Volubility in Organizations.) visade att manliga toppchefer, som pratar mer än sina kollegor, anses mer kompetenta, medan kvinnliga toppchefer med samma beteende anses mindre kompetenta. I en annan studie (2012, som upprepades i Norge 2015 och i Danmark 2018) delades 2 identiska cv:n ut. Några av försöksdeltagarna fick Cv:t för John och några andra fick samma cv, nu med namnet Jennifer. Provdeltagarna ombads betygssätta kandidaten. Det visade sig att John upplevdes som mer kompetent, med större potential, som en ännu bättre ledare etc – än den identiska Jennifer – läskigt, eller hur!

Gör rekryteringen mer objektiv

Att anställa någon som påminner om dig själv behöver nödvändigtvis inte vara ett problem. Men det kan det vara, eller bli, särskilt när efterfrågan på kompetens och arbetskraft är hög. Ett första steg mot en mer objektiv bedömning är att själv inse att, jo, jag har förutfattade meningar och fördomar! För att slutligen välja den rätta kandidaten är det därför av stor vikt att vi förhåller oss till fakta och förnuft, att vi genomför en ordentlig analys av vilka behov som ska fyllas och vilka kompetenser som behöver tillföras, innan man startar en rekryteringsprocess. Använd sedan strukturerade intervjuer och checklistor, och kanske ska ni till och med utelämna namn och bild när ni går igenom ansökningshandlingarna? Kanske kan det också vara bra att involvera fler i delar av processen?

Kriget om talangerna pågår och kandidater är alltmer kräsna med sina val. Att ta hjälp, av en kollega eller en extern part, för att få ett bredare beslutsunderlag kan visa sig vara en bra investering!

2022-10-11
Artiklar

Prioriteringar för Millennials och generation Z

Deloitte har sedan 2011 gjort en årlig undersökning kring Millennials och generation Z och så även för 2022. När man pratar om Millennials och generation Z så menar man den grupp av människor som idag är någonstans mellan 15 och 35 år, alltså de som har vuxit upp med internet och med mobiler, uppkoppling och social media som en del av vardagen. Det gör att dom kan förmedla sina åsikter och påverka andra på helt nya sätt, vilket i sin tur formar deras värderingar och beteenden. De har också makten att utmana och skapa förändring i samhället, vilket man kan se i allt från #metoo och #blacklivesmatters till hur en ensam flickas skolstrejk resulterade i en global rörelse för klimatet.

Det som är viktigt för den här gruppen är framför allt miljö och klimat, social jämlikhet och diskriminering. Förra årets undersökning visade att Millennials och generation Z ställer höga krav på sig själva och andra att ta ansvar – de är mest sannolika att stå upp för vad de tycker är fel, som till exempel rasism och sexism, och de undviker i hög grad företag och arbetsgivare vars handlingar går emot deras personliga värderingar. De tror på individens makt, och även om de vill att institutioner gör mer och uppmanar till regeringens ingripande, tar de även sitt personliga ansvar. Deras inställning till allt från pandemi till social rättvisa har verkliga konsekvenser, även för arbetsgivare.

Så vad är viktigt för dem nu då?
I årets undersökning har man pratat med drygt 23 000 respondenter i 46 länder, och resultaten är tydliga. Millennials och generation Z är oroliga för hur världen ser ut idag, och försöker balansera utmaningarna i vardagen med sin önskan om att bidra till förändring i samhället.

De kämpar med en oro för sin ekonomi samtidigt som de försöker välja miljövänliga alternativ. De känner sig utbrända, men många väljer ändå att ta ett andra jobb och de vill ha mer meningsfulla – och hybrida – arbeten. De pressar sina arbetsgivare till att agera för klimatet, och vill gärna vara delaktiga i det arbetet. Och de är också bekymrade för sin mentala hälsa, i synnerhet vad gäller arbetet.

Tittar man på deras top 5 prioriteringar så ser det ut så här:

Värt att notera här är att 11% av Millennials och 12% av generation Z valde politisk instabilitet, krig och konflikt mellan olika länder som deras första prioritet. Om undersökningen hade gjorts ett par månader senare kan man dock anta att den siffran sannolikt hade blivit högre med tanke på Rysslands invation av Ukraina.

Levnadskostnader
Båda grupperna valde levnadskostnader som deras största oro i dagsläget. Det kan vara ett tecken i tiden med tanke på den höga inflationen, men detta är ändå inget nytt under solen för den här gruppen. De har under flera år uttryckt oro; de känner sig inte säkra på sin privata ekonomi och i ett bredare socialt perspektiv så är dom djupt oroade för den ekonomiska ojämlikheten. Mitt i denna ekonomiska oro ser man att många förändrar sina mönster; 33% av Millennials och 43% av generation Z har ytterligare ett jobb, hel- eller deltid. En liten men växande skara flyttar också till billigare städer med möjlighet till att arbeta på distans.

Klimatet
Att skydda klimatet förblir en prioritet för gruppen. Runt tre fjärdedelar tror att världen befinner sig vid en brytpunkt för att vi ska lyckas med att hantera klimatförändringar, men mindre än hälften känner sig optimistiska kring att våra ansträngningar för att skydda planeten kommer att lyckas. Ca 90% bidrar själva i någon form för att minska det egna avtrycket på miljön, men de vill att företag och de egna arbetsgivarna ska göra mer.

Hälsa
När det kommer till mental hälsa på arbetsplatsen så är det fortsatt en utmaning, särskilt för de yngre i generation Z. Nästan hälften av dom säger att de känner sig stressade hela eller större delen av tiden. Stressnivån hos Millennials är också hög, men på väg ner jämfört med förra årets undersökning. Utbrändhet är väldigt hög hos båda grupper, vilket är något som arbetsgivare måste förhålla sig till. Och det ser ut som om de också gör framsteg när det kommer till att prioritera mental hälsa på arbetsplatsen. Mer än hälften håller med om att arbetsgivarna har fokuserat mer på mental hälsa på arbetsplatsen sedan pandemin startade, men det är väldigt blandade synpunkter på om det faktiskt har fått till stånd någon förändring.

Så vad är då viktigt för arbetsgivare att tänka på?

Stötta de anställda som kämpar med ekonomisk osäkerhet och stress
Genom att förstå sina medarbetares prioriteringar så kan arbetsgivare anpassa lön och förmåner därefter. Och medan lön och förmåner givetvis är viktigt, så kan arbetsgivare även erbjuda utbildningar inom ekonomi givet att detta är en källa till stress. En annan möjlighet är att erbjuda utbildning så att de anställda kan växa professionellt och få nya karriärmöjligheter, och därigenom högre lön.
Prioritera klimatfrågor och möjliggör förändring
Millennials och generation Z har länge krävt förändring på sina arbetsplatser, och om de ser att ingenting händer så är de beredda på att lämna företaget. De vill göra skillnad och de vill arbeta för företag som har en positiv inverkan på samhället och klimatet. För att attrahera och behålla personal så måste arbetsgivare lyssna på sina medarbetare och möjliggöra för dem att driva förändring. Det kan man göra bland annat genom initiativ som omvänt mentorskap i vissa frågor, att det är den unge medarbetaren som är mentor i stället för tvärtom.
Implementera strategier för arbete på distans
De senaste åren har visat att det finns möjlighet för många roller att arbeta på distans, på heltid eller viss del av tiden, och många tycker att det är viktigt. De värdesätter flexibiliteten och kan skapa en bättre balans mellan arbete och fritid. Se till att ta fram strategier som erbjuder flexibiliteten samtidigt som man inte tappar värdegrunden på arbetsplatsen.
Prioritera psykisk hälsa
Stress och oro är en stor del av vardagen för Millennials och generation Z, och givet hur det ser ut i världen så lär detta inte minska. Företagsledare har en mycket viktig roll i att stötta personalen gällande psykisk hälsa på arbetet och att reducera orsakerna till stress och utbrändhet. Ett första steg är att tillgängliggöra resurser som till exempel stöttande chefer och fri rådgivning eller terapi, och man behöver också se till att skapa en miljö som värdesätter personalens välmående och där människor känner sig bekväma med att lyfta dessa frågor utan att bli ifrågasatta.

2022-09-11
Artiklar

Talent Management

De mest framgångsrika företagen kombinerar rekrytering utifrån med att fostra talanger och ledare själva. Att lyckas med det är nyckeln till att vinna det tuffa kriget som gäller Strategisk kompetensförsörjning – Talent management.

Att lyckas ta tillvara på de anställdas kompetens och talang är grundläggande för att företag ska kunna växa. Vi lever i en tid där humankapitalet blir allt viktigare –större ansvar läggs på individen och komplext problemlösande.

Att upptäcka och fostra de medarbetare som är extra talangfulla är en viktig pusselbit i ett företags överlevnad. Även om talanger i många fall utmärker sig genom sin förmåga att ta egna beslut och driva på, så är det viktigt att företag så tidigt som möjligt involverar sig. Talangens fulla potential nås lättast i ett strukturerat samarbete med arbetsgivaren.

Vi listar här de sex viktigaste punkterna för att framgångsrikt ta tillvara på företagets framtidslöften.

Motivera medarbetare till utveckling som gynnar företaget. Ha en öppen och ärlig dialog där du talar om vad företaget behöver. Hitta vad ni har för gemensamma mål.
Lyft företagets styrkor. En stark företagskultur underlättar den strategiska kompetensförsörjningen. Talanger vill gärna vara på en arbetsplats med andra talanger – allra helst i kombination med ett starkt varumärke. Det är i många fall viktigare än lön.
Omfamna ny teknik och skapa delaktighet. Ta hjälp av sociala inlärningsverktyg – medarbetarna får gärna dela med sig av sin egen utvecklingsresa och tipsa medarbetare, exempelvis genom lunchföreläsningar, video eller spel. Det finns inga bättre ambassadörer för företaget än talangerna själva.
Ha en tydlig successionsplanering. Många företag har ingen strategi för vad som händer om personer med nyckelfunktioner slutar. Genom exempelvis traineeprogram kan man ta tillvara på humankapitalet.
Identifiera företagets nyckelpersoner. Vad driver dessa personer? Fråga dig själv: Vad är du beredd att göra för att behålla dem?
Definiera företagets karriärvägar. Framgångsrika människor är vill ofta ha en tydlig bild av sin framtid. De behöver veta hur de ökar sin kompetens och avancerar. Studier visar att tydliga karriärvägar är viktigt för många medarbetare.

2022-06-14
Artiklar

Varför tackar kandidaten nej?

Behöver du rekrytera? Du kanske till och med har hittat en toppkandidat? Du har intervjuat, genomfört tester, tagit referenser och till slut gett kandidaten ett fantastiskt erbjudande. Och så tackar hen nej! Det är givetvis frustrerande, du har gjort ditt jobb i processen och det kan vara svårt att förstå varför kandidaten avböjer ett bra erbjudande. Men på dagens arbetsmarknad så har kandidaterna övertaget.

Riskkapitalbolaget Openview har gjort en undersökning inom B2B SaaS-industrin för att bättre förstå trenderna inom rekrytering. Deras undersökning visade ett antal anledningar kring varför kandidater väljer att tacka nej till ett bra jobberbjudande.

Ditt team var inte samstämmiga kring rollen och företagets vision
Många chefer har erfarenhet av att söka nya utmaningar och vet vilka varningstecken de ska leta efter när de möter en ny verksamhet. Som kandidat träffar man ofta flera representanter i rekryteringsprocessen; det kan vara en rekryteringskonsult, rekryterande chef, fackliga representanter och eventuellt även chefens chef. Om då inte alla ger samma bild av rollen och vart bolaget är på väg så kan det göra att kandidaten blir fundersam. Detta togs upp av nästan två tredjedelar av de intervjuade.

Se till att träffa alla inblandade innan ni påbörjar rekryteringsprocessen. Säkerställ att alla har samma bild när ni beskriver rollen, förväntningarna på kandidaten, bolagets vision och långsiktiga mål. Det visar inte bara att ni har en stark företagskultur utan det hjälper också till att skapa en effektiv rekryteringsprocess.

De fick inte en positiv bild av företagskulturen
Företagskulturen är starkt bidragande till trivsel, lojalitet och utveckling, och kandidater kan ganska snabbt ta reda på hur stark, eller svag, din företagskultur är. Nästan hälften av respondenterna svarade att stark företagskultur var mycket viktigt när de söker nytt jobb, och de är beredda att göra sin research. 42% listade ”research på företagskultur” som en viktig del när de utvärderade en roll på en potentiellt ny arbetsplats. Och de kommer inte att bara lita på det du säger, 63% menade att ett av de mest effektiva sätten att avgöra om det är värt att lämna sitt nuvarande jobb är ”inofficiella referenser om företaget och ledningen”.

Se till att prata om företagskulturen genom hela processen med dina kandidater. Var öppen, ärlig och autentisk. Och om det finns utmaningar som du arbetar med, berätta det och låt kandidaterna veta att de kan hjälpa till med nya perspektiv.
Det bästa sättet att se till att företagskulturen hjälper dig snarare än stjälper dig är att vara proaktiv i att främja en positiv och stödjande arbetsmiljö.
Erbjud egna referenser, personer som du vet gillar ditt företag och som kan gå i god för arbetsmiljön och värdegrund. Uppmuntra kandidaterna att ta kontakt med dessa personer om de vill veta mer om hur det är att arbeta hos er. Det visar att du är trygg i vetskapen om att ni har en stark och positiv företagskultur.

Inga möjligheter till distansarbete
Under nästan två år har många kandidater rekommenderats att arbeta hemifrån, och enligt en undersökning från Sifo uppger nästan två tredjedelar att de har trivts bra eller mycket bra med att arbeta på distans. 46% av de tillfrågade säger att det är viktigt eller mycket viktigt att ha få den här möjligheten och så många som var fjärde säger att de till och med skulle tacka nej till ett i övrigt bra jobberbjudande om inte möjligheten till distansarbete finns.

Fundera över om det är nödvändigt för kandidaten att vara på plats hela tiden, det kanske finns möjlighet att införa hybridarbete?
Om du erbjuder distansarbete, se då till att vara tydlig med vilka förutsättningar som gäller.

Det är en del att tänka på i en rekryteringsprocess, men goda förberedelser och ett långsiktigt arbete med att stärka företagskulturen kan underlätta så att de kandidater ni behöver och vill ha, också väljer er!

2022-04-12
Artiklar

Från ord till handling, varför är det så svårt?

”Choose a general direction and implement like hell” – citatet är ett uttalande av Jack Welch, legendarisk VD på General Electric, på temat att bryta ner verksamhetens vision i detaljerade målsättningar, för att nå de övergripande målen. Han såg en risk att man då tappade motivationen och istället blev fokuserad på att kontrollera varje steg mot målet. Han hade såklart en poäng i detta, men å andra sidan hjälper delmålen till att se hur man stegvis kan nå det övergripande målet eller visionen.

En väl genomarbetad och implementerad vision sitter fast förankrad i medarbetarnas hjärta och hjärna, man identifierar sig med den, och den styr den dagliga verksamheten. Den beskriver hur det verkligen fungerar inom verksamheten, den beskriver vad vi gör, vad vi säger och hur vi agerar mot varandra, internt såväl som externt. Det finns många exempel på fantastiska visionsformuleringar som stannar vid just detta, vackra formuleringar, men som inte omsätts i konkret handling. För att lyckas nå visionen kan konkreta mål och delmål vara till stor hjälp. De här målsättningarna behöver i sin tur vara sprungna ur visionen och spegla den ”röda tråden” som gör det enkelt och tydligt att förstå varför vi gör, eller vill göra, vissa aktiviteter.

Varför är det då så svårt? Risken med att enbart arbeta med målsättningar, utan hänsyn till värderingar och visioner, är att målen inte blir tillräckligt starkt motiverande. Ett exempel skulle kunna vara att styrelsen för ett företag uttalar ett mål att öka omsättningen med 20 procent kommande år och med ytterligare 20 procent under den kommande treårsperioden. Detta anger tydligt färdriktningen (”Implement like hell”), men de skapar inte motivation och drivkraft hos alla att hoppa ur sängen på morgonen med iver och entusiasm för att leverera en högre omsättning med ett antal procent. Nej, här krävs ett tydligt ”varför” man vill nå dessa målsättningar för att skapa ett engagemang hos alla medarbetare att anstränga sig för att nå dessa mål.

Pfeffer & Sutton beskriver alldeles utmärkt ett antal misstag som skapar glapp mellan ord och handling i boken The Knowing-Doing Gap, som kan förklara varför visionsformuleringar inte leder till konkret handling. Misstagen är att man helt enkelt gör för mycket av sådant som i sig kan vara viktiga steg i visionsarbetet, men som i sig själva inte är handling. De pekar bland annat på att vi ofta premierar diskussion framför själva ”görandet”, att chefer och ledare missar att stötta sina medarbetare i bryggan mellan vision och implementation, dvs HUR:et, vilka aktiviteter krävs och hur genomför vi dem, för att nå vår målsättning. De pekar också på vikten av att samarbeta, att inte premiera individuella prestationer utan att istället verkligen arbeta för att ta bort all intern ”tävlan”.

Så hur gör man då? Att planera den faktiska handlingen är såklart väldigt bra men förväxlas ibland med att faktiskt genomföra planen. Det finns en risk att man lägger tid, kraft och resurser åt att sitta och planera det man vill genomföra än att faktiskt ta tag i det och göra det som krävs för att åstadkomma förändringen, nå målen och/eller visionen.

Andra fallgropar som du säkert också möter är argument som ”det har vi provat förut” och kanske finns där också en rädsla hos dig och dina medarbetare kring att göra något annorlunda, tänk om det blir fel? Andra svårigheter som vi ser är att målsättningarna ska kunna mätas. Men hur mäter vi exempelvis engagemang, passion, som vi ju vet är avgörande för hur väl vi lyckas?

Andra fallgropar som Pfeffer&Sutton pekar på är att vi tenderar att premiera diskussion och workshops framför ”att göra” och att istället för att inspirera till samarbete, tenderar att ”tävla” med varandra, i en tro på att det skapar motivation.

För att gå från ord till handling behöver du som chef och ledare vara vaksam på fallgroparna förstås, men också själv ta initiativ, överbrygga mellan vision och genomförande och visa vägen. Fall inte in i en falsk trygghet att visionen, så snart den är formulerad, kommer att förverkligas automatiskt. Det finns alltid någonting man kan göra i princip omgående för att ta sig ett litet steg närmare slutdestinationen – så gör det!

2022-02-11
Artiklar

Hybridarbete – vilka krav ställs på dig som chef?

Även om pandemin inte riktigt kan sägas vara över, så har mycket gått tillbaka till det normala och de flesta arbetsplatser öppnar upp igen. Men ”det normala” är kanske inte riktigt som det har varit tidigare. Många arbetstagare har vant sig vid att jobba från annan plats än kontoret och menar att de får ihop livspusslet på ett annat sätt än tidigare. Det kan givetvis också vara så att företaget har sagt upp delar av sina kontorslokaler och är mer anpassade till att medarbetarna inte är på kontoret varje dag i veckan. Det gör att förväntningarna på hybridarbete, det vill säga att kombinera arbete i företagets lokaler med arbete på distans, ökar från båda håll. Även vi som arbetar med chefsrekrytering ser en ökad vilja från kandidaterna att ha möjlighet till hybridarbete och om man som arbetsgivare vill vara fortsatt attraktiv behöver man fundera över detta.

Men om man nu har bestämt sig för att hybridarbete är någonting som skall erbjudas, vad är det då egentligen som gäller, rent regelmässigt? Vad säger arbetsmiljölagen, måste man köpa höj- och sänkbart skrivbord, ergonomiska stolar och större skärmar till medarbetarnas hemma-kontor?

Vi har intervjuat Kersti Lorén, handläggare i ergonomifrågor på Arbetsmiljöverket och Shkurta Pepaj, biträdande jurist på RosholmDell Advokatbyrå med många års erfarenhet som arbetsrättsjurist.

Vad är viktigt att tänka på innan man inför hybridarbete?
Om man ser till arbetsrätten är det enligt Shkurta anställningsavtalet som är utgångspunkten, man behöver alltid kolla vad som är överenskommet gällande var arbetet ska utföras. Om det är kontoret som är utgångspunkten och arbetsgivaren vill införa hybridarbete permanent så ska man skriva om anställningsavtalet, eller möjligtvis göra en skriftlig överenskommelse som kan bifogas anställningsavtalet.

Även om medarbetare har arbetat på distans under pandemin så är det ingenting som hen kan kräva fortsättningsvis, det ligger under arbetsgivarens rätt att leda och fördela arbetet, det vill säga att avgöra vart arbetet ska utföras. Men det kan ju också vara så att arbetsgivaren vill erbjuda en mer flexibel arbetsplats som ger möjlighet till arbete på distans emellanåt, och då får man ta det ur ett annat perspektiv. Då handlar det i stället om en förändring av arbetsvillkoren av organisatoriska skäl där man ska följa samma process som vid andra organisationsförändringar; ur verksamhetens perspektiv uppstår ett nytt behov (hybridarbete), man behöver göra en riskbedömning och förhandla enligt reglerna i mbl. Efter det ger man medarbetaren ett erbjudande som hen får ta ställning till.

Vilka regler gäller vid hybridarbete?
Allt arbete styrs av arbetsrätten, menar Shkurta, oavsett om arbetet utförs på kontoret eller annan plats, men i arbetsrätten finns det ett par områden som är särskilt viktiga vid hybridarbete;

arbetsfördelningsrätten
arbetsmiljölagen
anställningsavtalet
lojalitetsplikten
kollektivavtalet
interna policys och riktlinjer
företagshemligheter
säkerhetsfrågor
skyddet av arbetsgivarens egendom

Vad behöver arbetsgivaren tänka på när det gäller arbetsledningssrätten?
Arbetsledningsrätten, alltså arbetsgivarens rätt att leda och fördela arbetet, är en arbetsrättslig princip, alltså en oskriven lag som ej får strida mot andra lagar eller god sed på arbetsmarknaden. I arbetsfördelningsrätten så finns det krav på tydlighet och transparens, och dessa krav blir ännu större när det gäller arbete på distans. Shkurta berättar att vid arbetsrättsliga tvister angående personliga skäl är det av stor betydelse hur tydlig och transparent arbetsgivaren har varit i sin arbetsledning, vilken kommunikation man har haft med arbetstagaren och hur uppföljningen sett ut. Och med tanke på att det ställs högre krav på arbetsledningen så är det också viktigt att fundera på vilket stöd chefen får från företaget.

Har arbetstagaren rätt att kräva att arbetsgivaren står för möbler och teknik för att möjliggöra hemarbete?
Kersti menar att arbetsmiljölagen är en ramlag och ingen rättighetslag, vilket innebär att arbetstagaren inte kan kräva en speciell utrustning. Däremot har arbetsgivaren ett ansvar för det systematiska arbetsmiljöarbetet, och det gäller oavsett var arbetstagaren utför sitt arbete. Det systematiska arbetsmiljöarbetet innebär att undersöka vilka risker som kan finnas för ohälsa och olycksfall, och att bedöma riskernas storlek. Efter det ska man vidta åtgärder för att ta bort riskerna, oavsett om de är fysiska eller av annan sort. Om det översätts till arbetet hemifrån så kan det till exempel handla om att inte få ont i nacken av att sitta och jobba med enbart en laptop. En enkel lösning på att minska risken för nackbesvär är att höja upp skärmen, och då behövs ett separat tangentbord och pekdon.

Man måste se till att arbetstagaren har en bra arbetsmiljö, men den kan se ut på olika sätt. Arbetsgivaren måste säkerställa att arbetstagaren kan, vet, och har möjlighet att variera sin arbetsställning i stor utsträckning. En del av det kan handla om att man tar vissa telefonmöten medan man promenerar och att man tar aktiva pauser och rör på sig under dagen. Det kräver goda kunskaper hos arbetstagaren, som på egen hand ska sätta upp en lämplig arbetsmiljö hemma, och som också behöver vara uppmärksam på om det dyker upp begynnande besvär, samt att tala om ifall det är något som inte fungerar när man jobbar hemifrån.

Hur ska en arbetsgivare säkerställa att arbetsmiljölagen följs vid hybridarbete?
Nyckelorden här är samverkan och kommunikation. Om det inte är möjligt för arbetsgivaren att gå skyddsrond så får man komma överens om hur man åtgärdar det; det kan till exempel göras genom att arbetstagaren dokumenterar sin arbetsplats i bilder eller film men också att man beskriver hur man följer sina arbetstider, vilka möjligheter det finns att sitta ostört och hur man gör för att få ergonomisk variation och därmed undvika belastningsskador. Kersti tipsar om att diskutera igenom följande punkter:

det ergonomiska; till exempel hur man varierar sin arbetsställning
det sociala; behov av att sitta ostört men också behovet av att ses och kommunicera med sina arbetskollegor
det organisatoriska; till exempel vilka arbetstider som ska gälla och hur man ser till att medarbetaren inte arbetar för mycket

Vad händer om arbetstagaren skadar sig vid arbete på distans?
Enligt Shkurta så ska det vid arbete i hemmet finnas ett direkt orsakssamband för att det ska klassas som en arbetsskada. Detta styrs av arbetsskadeförsäkringen och där finns det en särskild regel som gäller vid hemarbete. I förarbetena till arbetsskadeförsäkringen kan man läsa att: Olycksfall som beror på livets dagliga faror i hemmet omfattas inte – även om de inträffar under arbetstid. Det finns ett omtalat fall kring detta ämne; en man som arbetade hemifrån skadade en tand när hans 2-årige son kom in och kastade en leksaksbil på honom. Försäkringskassan och förvaltningsrättens bedömning var att olycksfallet inte kunde anses vara en arbetsskada eftersom det inte fanns ett direkt samband mellan olyckan och arbetet, men kammarrätten resonerar annorlunda och bedömer det som en arbetsskada. I sin bedömning säger kammarrätten att det tillfälliga arbetet hemma inte varit frivilligt utan har skett på uppdrag av arbetsgivaren och med tanke på att olyckan uppstod under arbetstid och när mannen utförde sina arbetsuppgifter så ska det tolkas som ett olycksfall i arbetet. Även om detta fall inte är prejudicerande, och egentligen gällde specifikt tillfälligt och beordrat hemarbete under pandemin, så är det i alla fall tydligt att det finns en osäkerhet. Ett tips från Shkurta är därför att man som arbetsgivare bör gå igenom sina försäkringar. Det handlar inte bara om olycksfall utan även sakförsäkringar. Är till exempel datorn försäkrad vid distansarbete? Det kan vara bra att ta en genomgång och eventuellt teckna kompletterande försäkringar.

Till sist, några tips kring hybridarbete?
Både Shkurta och Kersti talar om vikten av att ha en skriftlig policy för arbete på distans. I policyn bör man definiera hybridarbetet och vara noga med att beskriva hur man vill gå till väga. Områden som är bra att gå igenom är:

krav på tillgänglighet, både fysisk och digital
vilken omfattning gäller det
riktlinjer kring vilka tider arbetet ska genomföras
utformningen av distansarbetsplats
vilka möten är digitala och vilka möten bör vi ha på kontoret?

Tänk också på att en ny policy ska förhandlas med facket, och se till att hålla dokumentet levande. Till syvende och sist så handlar det ju om att leverera det som förväntas, och då är det viktigt att både arbetsgivare och arbetstagare är överens om hur det ska gå till.