Skip to main content

VD-avtal – vad behöver jag tänka på?

Ett VD-avtal är viktigt ur flera aspekter; det ska vara tillräckligt attraktivt för en potentiell kandidat och det ska samtidigt vara tydligt utifrån vilka villkor som gäller. Eftersom en VD som regel inte omfattas av Lagen för anställningsskydd måste deras anställning regleras på annat sätt. Ett vanligt anställningsavtal är inte anpassat efter den företagsledande ställningen som VD har i bolaget, och då fungerar ett VD-avtal som ett bredare anställningsavtal där man täcker alla situationer och inte bara de frågeställningar som kan uppstå i  en vanlig anställning.  Avtalet är också ett viktigt instrument för att säkerställa att VD:n inte missbrukar sin ställning eller den information som VD:n får ta del av under anställningstiden.

Det finns många olika delar i ett VD-avtal, och medan vissa är standard så finns det andra som kan vara mer specifika. Många gånger vill man till exempel ge möjligheter för VD att köpa in sig i bolaget genom att de befintliga ägarna säljer en del av sina aktier, att man gör en nyemission i bolaget eller att man ställer ut en option.

Här följer ett antal punkter som ett VD-avtal kan omfatta:

  • Arbetsuppgifter och ansvarsområden
    VD ska sköta den löpande förvaltningen, men för att det inte ska råda någon oklarhet om vad som förväntas bör du beskriva rollen, vilka arbetsuppgifter och vilka områden som ingår i ansvaret som VD. För att bli ännu tydligare, och för att fördela ansvaret mellan styrelse och VD, kan ni även komplettera VD-avtalet med en VD-instruktion.
  • Ersättningar och övriga villkor
    Under denna punkt ska du reglera lön, när lönen ska omförhandlas, semester, pension, försäkringar och övriga förmåner, samt ersättning vid eventuell sjukdom. Många bolag har incitamentsprogram och då är det viktigt att tydligt klargöra vilken ersättning det handlar om, är det vinstdelning som gäller, eller bonus? Det är också viktigt att beskriva vilka förutsättningar som ska gälla för att ersättningen ska falla ut, samt  om det ska finnas ett maxbelopp på ersättningen. Här kan du med fördel även ha med skrivningar kring vilka villkor som gäller för uppsägning, som uppsägningstid, ersättning vid uppsägning och eventuellt avgångsvederlag.
  • Konkurrensförbud
    Ett konkurrensförbud är vanligt förekommande i VD-avtal, men i många fall gäller inte förbudet till följd av bristfällig utformning. En konkurrensklausul innebär att VD förbinder sig att inte ta anställning hos konkurrent eller att bedriva eller på annat sätt främja konkurrerande verksamhet. Även om lojalitetsplikten i många fall täcker detta kan det ändå vara bra att vara tydlig med vad som gäller. Konkurrensförbudet ska gälla under anställningstiden och i många fall kan det vara fördelaktigt att säkerställa att det gäller även efter anställningen (dock max 18 månader). Om det ska gälla efter anställningen krävs dock att kompensation utgår.
  • Sekretessklausul
    En sekretessklausul innebär att VD förbinder sig att inte för utomstående yppa konfidentiell information om företaget eller dess verksamhet, och sekretessen bör gälla såväl under som efter anställningen hos bolaget. Även här finns lagar som täcker detta,   där Lagen om företagshemligheter stipulerar att VD kan bli skadeståndsskyldig om hen röjer känsliga uppgifter, men det är bra att ändå tydliggöra detta i avtalet.
  • Värvningsförbud
    Om VD, av olika anledningar, väljer att lämna bolaget, kan det vara intressant att begränsa dennes möjligheter att locka medarbetare, kunder eller leverantörer till sitt nya uppdrag. Tänk på att inte formulera värvningsklausulen allt för brett och att den inte bör gälla längre än 12 månader efter anställningen upphört.
  • Klausul om vite
    ”Pacta sunt servanda” – latin för ”Avtal skall hållas”. Det är givetvis förutsättningarna som gäller när man ingår avtal. Men i det fall det ändå skulle hända att VD bryter någon del av avtalet så är det bra att det tydligt regleras vad det ger för konsekvenser.
  • Ansvarsförsäkring
    Utvecklingen i Sverige går mot att allt fler personer i ledande befattningar ställs till svars för sitt agerande och riskerar då att, förutom att tvingas betala höga juridiska kostnader, bli personligt betalningsansvariga. I många fall kan det därför vara rimligt att bolaget åtar sig att teckna och bekosta en ansvarsförsäkring som gäller till förmån för VD för det personliga betalningsansvar som VD, till följd av sitt uppdrag, kan komma att ådra sig.
  • Tvister
    Skulle det uppstå en tvist mellan bolaget och VD kan man behöva hjälp med att lösa den. Om man väljer en skiljedom istället för en vanlig domstol så är den processen snabbare, domen är inte offentlig och den går inte heller att överklaga. Å andra sidan kan kostnaderna för ett skiljedomsförfarande bli betydligt högre än vid en domstolsprövning, vilket beror på att parterna i detta fall utöver de vanliga rättegångskostnaderna även behöver avlöna skiljemän och sekreterare.

Incitamentsprogram

När VD-avtalet börjar ta form, kanske du också behöver fundera lite kring vilken typ av incitament som ska gälla för den nya VD:n. Ibland vill man ta fram ett bonusavtal som ger utdelning när ett visst resultat är uppnått, andra gånger vill man kanske locka med ägarandelar i företaget. Incitamentsprogram har vanligtvis flera mål; utöver att det kan vara en motivationsfaktor kan det dels handla om att företaget ska kunna rekrytera och behålla en person med rätt kompetens, dels kan det vara ett sätt att styra VD att prioritera rätt uppgifter.

  • Bonus
    Den rörliga lönen handlar om ersättning som varierar över tid och kan till exempel vara bonus, provision eller vinstdelning.  Den delen kan baseras på VD:ns individuella prestation eller hela verksamhetens resultat och är ofta kopplad till ett antal nyckeltal som styrelsen har slagit fast, som till exempel aktiekurs, tillväxt eller lönsamhet. Det  kan även handla om mer subjektiva mått som exempelvis hur styrelsen bedömer VD:s prestation. Den vanligaste formen av rörlig ersättning till VD är det som ofta kallas för bonus, det vill säga en extra kontantlön som typiskt betalas ut på årsbasis. Storleken på bonusen är ofta begränsad i form av en maximal andel av den fasta lönen.
  • Aktier och optioner
    Många företag menar att man får ett mer långsiktigt incitamentsprogram om VD har en möjlighet att själv vara, eller bli, ägare i bolaget. Även här finns det olika sätt att hantera detta på:

    • Köpa aktier av befintliga delägare
      Om VD får köpa aktier av övriga delägare så blir VD ägare direkt, och får därmed både rättigheter och skyldigheter som delägare. Det innebär rätt att delta på bolagsstämma och rätt till eventuell aktieutdelning. Full betalning för aktierna sker oftast direkt vid själva köpet.
    • Nyemission
      Vanligtvis beslutar bolagsstämman om nyemission och det innebär att aktieägandet för befintliga aktieägare späds ut.
    • Optioner
      Ägarna till företaget kan även välja att ställa ut en option, vilket innebär att optionsinnehavaren har rätt att köpa en aktie i bolaget vid en bestämd tidpunkt till ett förutbestämt pris. Det skiljer sig mot aktieägande i och med att en option inte ger några av de rättigheter och skyldigheter som ägande av aktier innebär, och ett optionsavtal kan även innefatta en del villkor som till exempel intjänandetid eller resultatmål.

Att skriva ett VD-avtal kan vara snårigt, men det är i slutändan värt mödan att lägga lite tid på. Förhoppningsvis kommer du inte att behöva använda dig av de lite tråkigare klausulerna i avtalet, men även om du inte vill tänka på det när du precis håller på att rekrytera en ny VD så kommer det komma en tid när det är dags att skiljas åt. Då kan det vara skönt att ha ett avtal att luta sig mot . Många gånger kan det också vara värdefullt att ta hjälp av en jurist inom ämnet, eller din arbetsgivarorganisation.

Affärsnära HR – vad innebär det?

Teknik och digitala lösningar är närvarande inom de allra flesta branscher idag, och inom HR-området pågår en smärre revolution för att komma ifrån administrativa uppgifter, och i stället leverera ett affärsnära stöd till verksamheterna. Tittar vi framåt kommer kraven på kommunikation och interaktion öka, medan allt fler administrativa uppgifter hanteras av smarta system och IT-lösningar. Systemlösningar blir dessutom alltmer viktiga för att kunna mäta effekter av olika insatser, klara av de ökade rapporteringskraven samt att säkerställa korrekt hantering av exempelvis personuppgifter.

Vi ser tydliga trender där företag och verksamheter efterfrågar ett aktivt och framåtriktat stöd från HR mot affären och verksamheten, men man vet inte riktigt hur man ska få till det. Det är också vår erfarenhet att många inom HR-skrået brottas med att få gehör för vad man kan bidra med, då man inte helt sällan möts av bilden att man förväntas sköta personaladministration, säkerställa regelefterlevnad, lösa konflikter och hålla medarbetare på gott humör.

Så som chef, vilket affärsnära stöd kan du få av din HR-funktion?

Som tidigare nämnts är kompetensfrågan otroligt viktig för i stort sett alla branscher idag. Här kan HR stötta i att ta fram kompetensmodeller, analysera ett nuläge och tillsammans med dig som chef föra utmanande diskussioner kring vad du och din verksamhet behöver för att nå era mål. Detta kan resultera i individuella utvecklingsplaner för befintliga medarbetare, träffsäkra rekryteringar av helt ny kompetens och dessutom en successionsplanering med tidiga insatser för att minska risken för kompetenstapp. Detta har vi berört tidigare i vår artikel kring ”Talent management”.

Kultur och värderingar är andra områden som är viktiga för att man ska vara attraktiv, både som kund, leverantör och som arbetsgivare. Hur säkerställer ni att kultur och värderingar hänger med i er förändring? Hur säkrar ni att nya medarbetare förstår företagets kultur och värderingar, vad de egentligen innebär och därmed agerar i linje med dem? Här kan och ska HR-funktionen, tillsammans med övriga chefer, säkerställa att detta hålls ihop i såväl upp- som nedgång. Just detta är otroligt avgörande för hur ni bygger ert arbetsgivarvarumärke, vilket kan vara helt avgörande om en person ska välja er som sin nästa arbetsgivare – och om dina nuvarande medarbetare kommer att stanna.

Snabba omvärldsförändringar innebär att organisationen rent strukturellt behöver hänga med, era nya medarbetare behöver kanske en annan typ av ledarskap, vilket innebär att du som chef och ledare behöver fortsätta utvecklas. Här kan HR allt som oftast vara en bra sparringpartner i diskussionerna och kan utmana, och därmed hjälpa dig, att vidareutvecklas i ditt chefs- och ledarskap. Att initiera och driva utveckling av team och individer är andra områden där HR kan bidra med kunskap och verktyg.

Ovan är bara några exempel på hur ett affärsnära HR-stöd kan se ut. Förutsättningarna är såklart att även HR-funktionen visar på vad den kan bidra med. Genomarbetade business case vid exempelvis systeminvesteringar är en sak men att framför allt bygga förtroende och intressera sig för verksamhetens utmaningar och mål, är avgörande.

Ofta pratar man inom HR om olika processer och mer sällan kring vilka aktiviteter som krävs för att nå målen. Om HR-funktionen i stället, utifrån verksamhetens behov, erbjuder produkter eller tjänster som stödjer chefer och verksamhet, så är man en bra bit på väg. Vad sägs om att sluta leverera en rekryteringsprocess, i stället leverera produkten ”framtidens medarbetare”? Genom att vända på hur man angriper en fråga så kan man troligen också få lite större gehör för sitt bidrag i strategiska diskussioner.

Slutligen, med en HR-funktion som stödjer chefer och organisation med fokus på affären kommer ni troligtvis lyckas bättre och har betydligt större chans att nå era mål!

Vill du diskutera vidare kring hur man uppnår ett affärsnära HR-stöd så tveka inte att höra av dig! Vi tar gärna en utmanande diskussion, och bjuder på konkreta tips, över en kopp kaffe!

 

 

 

 

Psykologisk trygghet – en nyckel till framgångsrika team

Att skapa framgångsrika team kan vara en utmaning för de flesta ledare. Söker man inspiration för att lyckas så finns det böcker, artiklar och otaliga utbildningar och kurser i ämnet. Google har forskat i frågan, och drev under två års tid forskningsprojektet Aristoteles där de intervjuade hundratals medarbetare och analyserade data från mer än 200 olika team runt om i världen. Arbetshypotesen som de utgick ifrån var att det handlade om vilka individer som ingick i teamet. Det visade sig dock att hur de än analyserade sin fakta så kunde de inte hitta något som pekade på att framgången hade med sammansättningen i gruppen att göra.

Istället visade forskningen att vem som är i ett team är mycket mindre viktigt än hur medlemmarna i teamet agerar i gruppen. De kom fram till att fem faktorer skiljde framgångsrika team från de som levererade på en lägre nivå:

  1. Psykologisk trygghet
    Den absolut viktigaste framgångsfaktorn enligt Google är att teammedlemmarna känner psykologisk trygghet. Det handlar om att våga ta risker och att känna sig bekväm med att visa sårbarhet. Medarbetare som inte känner psykologisk trygghet oroar sig för att de ska uppfattas som okunniga, inkompetenta eller störande om de uttrycker sin åsikt.
  2. Pålitlighet
    I pålitliga team känner medlemmarna att de kan lita på varandra och att var och en levererar med kvalitet och på utsatt tid. De tar ansvar och ser till att teamet är på rätt väg.
  3. Struktur och tydlighet
    Det innebär att teamet har tydliga mål och planer, att rollerna är tydliga och att medarbetarna vet vad som förväntas av dem och hur de ska bidra för att nå målet.
  4. Meningsfullhet
    För individerna i ett team är det viktigt att hitta en känsla av mening.Den meningen är personlig, och kan vara allt ifrån ekonomisk trygghet till att vilja förverkliga sig själv.
  5. Avtryck
    Att verkligen känna och tro att ens arbete gör skillnad, är ytterligare en viktig faktor för att skapa framgångsrika team.

Den allra viktigaste framgångsfaktorn var alltså psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet är ett vetenskapligt utvärderat mått på hur orädd en organisation är. Amy Edmondson, professor på Harvard, definierar psykologisk trygghet som ”att man känner sig så trygg i gruppen att man vet att man inte riskerar att bli förödmjukad eller straffad när man tar till orda”. Alltså att känna sig bekväm, våga vara sig själv, visa svaghet, uttrycka åsikter, ta risker och fatta beslut utan rädsla för negativa konsekvenser.

Så hur gör man då? Edmondson menar att psykologisk trygghet är ett klimat som man skapar tillsammans. Mycket handlar om gott ledarskap i allmänhet; att skapa tydliga ramar och förväntningar, att uppmuntra öppen kommunikation och att lyssna aktivt samt att säkerställa att medarbetarna känner sig sedda. Utöver det tipsar Amy Edmondson om ytterligare några steg som påverkar gruppens psykologiska trygghet på ett positivt sätt:

  • Säkerställ att medarbetarna vet att deras åsikt är viktig
    Skapa ett forum där man känner sig bekväm med att dela med sig, förklara tydligt varför just deras åsikt är viktigt och hur deras input kommer att bidra positivt till verksamheten.
  • Våga erkänna att du inte är ofelbar
    Om du som ledare kan berätta om dina egna misstag och vad du lärt dig av dem, så öppnar du upp för att även andra vågar göra det. Detta inkluderar även att vara respektfull, att vara öppen för feedback och att våga ta risker.
  • Bjud aktivt in till medarbetarnas input
    Ta inte för givet att medarbetarna kommer att berätta vad de tycker, se istället till att aktivt efterfråga input genom att ställa öppna frågor som ”Vad ser du?” och ”Vad har du för tankar kring detta?”.
  • Uppmuntra ett lärande tankesätt
    Fundera på hur du agerar när medarbetarna kommer med en galen idé eller tuff feedback. Se till att visa uppskattning och var nyfiken, anta ett lärande tankesätt och var öppen för att du inte har all kunskap.

När vi arbetar med ledningsgrupper kan vi många gånger själva se hur viktig den psykologiska tryggheten är. Där det finns en nyfikenhet på att höra andras idéer och där man vågar berätta om sina misstag, där får man också fler perspektiv på en frågeställning och därmed en större möjlighet att hitta den bästa lösningen.

Hur arbetar du med ditt team? Om du vill ta en kaffe och diskutera psykologisk trygghet, eller andra framgångsfaktorer, så är du mer än välkommen att höra av dig!

 

Affärsrelationer – hur når vi framgång?

I ett flertal studier genomförda de senaste 15 åren av Mercuri International Research har man kommit fram till att det finns 5 övergripande kompetensområden som karaktäriserar framgångsrik försäljning. Samtliga egenskaper hänger dock samman med verksamhetens kultur, ledarskap, incitament och roller.

  1. Viljekompetens ”vilja av stål”
    Stark inre motivation, önskan och vilja att åstadkomma något stort. De faktorer som har starkast samband med varandra och som utgör kompetensområdet viljekompetens är: prestationsbehov, tävlingsinstinkt, tro på framgång och passion för säljyrket.
  1. Relationskompetens
    Förmågan att hantera kundrelationen, det innebär sättet att vara och vem man är som person. Sociala, psykologiska och biologiska faktorer påverkar relationskompetensen. Relationskompetensen bygger på egenskaper som ledarförmåga, människointresse, emotionell intelligens och energi och entusiasm.
  1. Affärskompetens
    Affärskompetens är den kompetens som krävs för att klara av vissa specifika arbetsuppgifter. Det gäller att förstå kunderna och skapa värde för kunden. Affärskompetens bygger på variabler som kundvärdesorientering, kundförståelse, produktkunskap och påverkansförmåga.
  1. Genomförandekompetens
    Genomförandekompetens handlar om att ha ett effektivt arbetstempo. Attityder har betydelse för genomförandekompetensen eftersom sättet att tänka och se på saker påverkar genomförandet. De parametrar som ligger till grund för genomförandekompetensen är målfokusering, verkställarförmåga och mod.
  1. Teknisk kompetens
    Många teknologiska verktyg skapar förutsättningar för effektivt försäljningsarbete. Mest framgångsrika är de som är öppna för nya idéer, utvecklingsorienterade och strävar efter att bli bättre.

Av dessa fem kompetensområden är relationskompetensen minst värdefull hos den framgångsrika säljaren. Tvärtom är det väldigt få högpresterare som är relationsbyggare inom komplex B2B-försäljning. Kundlojalitet består till stor del av köpupplevelse och mycket lite pris, när man tittar noggrannare på köpupplevelsen vill kunderna ha

  • Unika och värdefulla perspektiv på marknaden
  • Hjälp att navigera olika alternativ
  • Hjälp att undvika potentiella problem
  • Utbildning i nya frågeställningar och resultat

Relationsbyggandet sker planerat och med tanke kring vilka relationerna byggs, utifrån en analys om ett ömsesidigt utbyte av att investera i tiden att bygga relationen. Goda relationer är i många fall anledningen till att generera affärsmöjligheter men inte för att enbart vinna affären. Relationer är viktiga men kunder köper inte enbart på grund av relationen utan på köpupplevelsen och samspelet mellan de 5 övergripande kompetensområdena.

Idag är det viktigt att vara duktig på att utbilda kunden, förstå vad som skapar värde för varje unik kund och kundanpassa budskapet, identifiera de ekonomiska drivkrafterna, utmana, ifrågasätta och vara kundens bollplank samt kontrollera hela säljprocessen från start till slut. Det är betydelsefullt att fortsätta bygga relationer med ett genuint värde då det i många fall kan vara avgörande för ett företags framgång snarare än att värva nya kunder. Endast ett fåtal lojala kunder kan öka företagets intäkter betydligt eftersom de tenderar att spendera mer än nya sporadiska kunder. Lojala kunder förstår dessutom värdet av ditt varumärke och vill därför investera i dina produkter och tjänster med tiden. För att lyckas omvandla en ny kund till lojal konsument av ditt varumärke krävs att du kommer med personliga och inspirerande budskap som kan leda till merförsäljning samt bidrar till ett mervärde för kunden, det vill säga ett mervärde som inte går att köpa för pengar.

För att kunna skapa en meningsfull relation krävs att båda parter är involverade. Lyft dina kunder och låt dem veta att de är viktiga för ditt varumärke, och din framtid.

Hur ser det ut hos er, vilka framgångsfaktorer ligger till grund för er tillväxt och framtida utveckling?

Förändringens 4F, en modell för framgångsrik förändringsledning

Ni har fattat ett viktigt beslut. Ni är alla överens om vad som är problemet och vad som behöver göras. Nu ska det bli förändring! Men inget händer. Känner du igen dig? De flesta chefer och ledare har upplevt en liknande situation. Det är nämligen inte planerna och besluten som förändrar, utan människors faktiska beteende – vad de gör.

Det existerar ett antal välbeprövade och evidensbaserade modeller som beskriver centrala framgångsfaktorer för att leda förändringar i organisationer. En modell som finns beskriven i Leif E Anderssons bok ”OBM-boken Psykologi för ledare” är 4F, som definierar fyra stycken viktiga komponenter för att lyckas med en förändring:

  1. Färdriktning – har alla förstått vad de ska göra och varför? Finns det tydliga mål för arbetet?
  2. Färdigheter – har alla kompetensen att göra det vi har kommit överens om? Innefattar även förmågan till samarbete och lärande!
  3. Förutsättningar – finns möjligheten att göra det vi har kommit överens om? Har man tillgång till information, verktyg, resurser, material att genomföra förändringen? Finns tid avsatt och har man mandat?
  4. Förstärkare – finns det förstärkare för det beteende som krävs? Följs arbetet upp? Tillfällen för feedback?

Det senare, nummer fyra, är vad som kallas OBM (Organizational Behavior Management). Om du kan svara ja på frågorna ovan så har ni goda förutsättningar att lyckas! Bjud gärna in dina medarbetare till en diskussion kring modellen, så att alla kan bidra med vad som behövs för att ni gemensamt ska lyckas.

Se upp för fallgropar!

Så vad händer om någon av de 4 F:en inte riktigt når hela vägen?

Bild 1

Planering inför projektstart

Inför start av ert projekt så kan en bra inleda med att bedöma hur ni ligger till inom varje F. Frågorna nedan kan hjälpa er bedöma var ni befinner er, och vad ni eventuellt behöver hantera innan ni startar ert projekt.  Bjud gärna in projektdeltagarna till en diskussion, kanske finns det andra, mer specifika frågor för just ert projekt? Modellen kan med fördel användas för planering av ett förändringsarbete, så ni kan säkerställa de allra bästa förutsättningarna för att lyckas.

Ett enkelt sätt att veta var ni befinner er är att skatta er själva på en skala 1-10 inom varje F. På så sätt kan ni få en snabb överblick på var ni befinner er och vilka delar som ni eventuellt behöver förstärka före projektstart.

När ni har gjort en bedömning vet ni vad ni behöver fokusera på att nå framgång med förändringen/projektet. Ibland kan man behöva påbörja en förändring fast man inte är helt nöjd med utfallet av skattningen. Då kan ni vara extra vaksamma på tecken (se bild 1) och då förbereda er/parera för vad som kan bli utmaningen framåt.

Hur kan du som chef och ledare stötta?

Som ledare behöver du stötta i förändringen, både genom ditt beteende och genom olika aktiviteter, för att ni ska nå framgång i projektet. Nedan följer några enkla tips hur du som chef och ledare kan agera:

Behöver ni hjälp att komma igång med ert förändringsarbete? Hör gärna av dig så delar vi med oss av våra erfarenheter!

Stort lycka till!

 

 

Kritiskt tänkande – en nyckelkompetens?

Överallt hör man om hur viktigt det är med kritiskt tänkande, och i dagens snabbrörliga och informationsintensiva miljö är förmågan att tänka kritiskt en ovärderlig tillgång. Oavsett bransch eller sektor är företag och organisationer i ständig förändring, och det är därför viktigt att anställda utvecklar och tillämpar kritiskt tänkande i sitt dagliga arbete. Många av våra uppdragsgivare ser det som en viktig förmåga hos sina framtida ledare, vilket gör kritiskt tänkande till en viktig parameter för oss att checka av.

Men vad innebär det att tänka kritiskt och hur kan man säkerställa om kandidaten innehar den förmågan? Och är det en förmåga som man kan träna och bli bättre på?

Vad är kritiskt tänkande?

Rötterna till kritiskt tänkande går tillbaka till antikens Grekland där Sokrates, en av dåtidens mest inflytelserika filosofer, betonade vikten av att analysera grundläggande koncept och betydelsen av att gå djupare och våga ifrågasätta. I vår tid kan man inte nog betona hur viktig den förmågan är, med tanke på all information, och desinformation, som sköljer över oss i alla kanaler.

Det finns ingen klar och entydig definition på kritiskt tänkande men The National council for excellense in critical thinking skriver så här:

Critical thinking is the intellectually disciplined process of actively and skilfully conceptualizing, applying, analyzing, synthesizing, and/or evaluating information gathered from, or generated by, observation, experience, reflection, reasoning, or communication, as a guide to belief and action.

Kort sagt, kritiskt tänkande handlar om att analysera information och ifrågasätta antaganden så att man kan fatta välgrundade beslut. På en arbetsplats kan detta innebära att ifrågasätta etablerade processer, identifiera ineffektivitet och föreslå förbättringar. Det finns många fördelar med att tänka kritiskt, det kan bland annat handla om:

  • Problemhantering och lösningar
    Anställda som tänker kritiskt kan på ett bättre sätt hantera komplexa problem och hitta innovativa lösningar. De letar efter orsaken till problemet snarare än att bara behandla symptomen.
  • Beslutsfattande
    Kritiskt tänkande hjälper till när man behöver fatta ett beslut. Genom att utvärdera olika alternativ och dess olika konsekvenser kan man minimera risken för att fatta felaktiga beslut.
  • Förändringsberedskap
    I en värld som ständigt förändras är förmågan att tänka kritiskt avgörande. Medarbetare som är öppna för nya idéer och som snabbt kan anamma förändrade omständigheter är tillgångar för sina arbetsplatser.
  • Främjande av innovation
    Kritiskt tänkande stimulerar innovation. Att utmana det befintliga och söka nya perspektiv kan driva skapandet av nya idéer och lösningar.

Säkerställa kritiskt tänkande

Det är stor skillnad på att vara kritisk och på att ha ett kritiskt tänkande. Att vara kritisk innebär att man har en tendens att ifrågasätta eller uttrycka ogillande mot något, medan att ha ett kritiskt tänkande mer handlar om att analysera, utvärdera och dra slutsatser baserat på evidens och logik. Det är en metodisk strategi för att förstå och bedöma information på ett objektivt sätt och att vara beredd på att omvärdera sina egna åsikter baserat på tillgänglig information. Så hur gör vi då för att ta reda på om våra framtida ledare innehar den förmågan? Det finns såklart flera sätt, men ett stort detaljfokus i kombination med en begränsad förmåga att lyfta blicken och se helheten, eller har svårigheter att beskriva en process som hen har använt för att lösa ett problem eller genomföra en förändring.

Frågor man kan ställa till kandidaten för att checka av detta kan exempelvis vara:

  • Berätta om en utmaning du har ställts inför och hur du löste detta
  • Ge ett exempel på ett mål du har uppnått och hur du gick till väga för att nå ditt mål
  • Beskriv ett tillfälle när du misslyckat med en uppgift och vad du lärde dig av det
  • Berätta om ett viktigt beslut du har varit tvungen att ta och hur du kom fram till det beslutet

Det finns såklart möjlighet att utveckla förmågan till kritiskt tänkande; arbetsplatser kan främja en kultur där medarbetaren uppmuntras att ifrågasätta, analysera och tänka kreativt, och mångfald är en annan del som bidrar med nya perspektiv och idéer. En öppen och inkluderande arbetsplats ger utrymme för olika tankar vilket främjar kritiskt tänkande.

Lär dig tänka kritiskt

Det finns en del strategier för att utveckla förmågan till kritiskt tänkande, och en viktig strategi är att lära sig att dra objektiva slutsatser. Som arbetsgivare, eller som medarbetare, finns det en hel del konkreta sätt:

  • Fråga ständigt ”Varför?”
    Utmana dig själv att inte bara acceptera information på ytan. Var noga med att ställa frågor och utforska olika påståenden, beslut och åsikter. Det övar upp din förmåga att gräva djupare.
  • Var medveten om dina egna antaganden
    Vi har alla förutfattade meningar. Reflektera över dina egna tankemönster och ifrågasätt varför du tror på viss information.
  • Ta in olika perspektiv
    Se till att du tar in olika åsikter, kulturer och synsätt genom att till exempel läsa artiklar, böcker eller nyheter från olika källor. Ju mer du utsätter dig för olika tankesätt, desto bättre blir du på att förstå och analysera olika perspektiv.
  • Öva aktivt lyssnande
    När du är i en konversation, var närvarande och lyssna aktivt. Försök förstå deras argument innan du formulerar ditt svar. Det hjälper dig att bättre analysera information och reagera på ett mer informerat sätt.

Vi tittar såklart på fler förmågor än bara kritiskt tänkande, men vi ser att just den förmågan är ytterst värdefull hos en ledare. Hur har ni det på er arbetsplats, finns det utrymme för medarbetarna att tänka kritiskt?