Skip to main content

Från ord till handling, varför är det så svårt?

”Choose a general direction and implement like hell” – citatet är ett uttalande av Jack Welch, legendarisk VD på General Electric, på temat att bryta ner verksamhetens vision i detaljerade målsättningar, för att nå de övergripande målen. Han såg en risk att man då tappade motivationen och istället blev fokuserad på att kontrollera varje steg mot målet. Han hade såklart en poäng i detta, men å andra sidan hjälper delmålen till att se hur man stegvis kan nå det övergripande målet eller visionen.

En väl genomarbetad och implementerad vision sitter fast förankrad i medarbetarnas hjärta och hjärna, man identifierar sig med den, och den styr den dagliga verksamheten. Den beskriver hur det verkligen fungerar inom verksamheten, den beskriver vad vi gör, vad vi säger och hur vi agerar mot varandra, internt såväl som externt. Det finns många exempel på fantastiska visionsformuleringar som stannar vid just detta, vackra formuleringar, men som inte omsätts i konkret handling. För att lyckas nå visionen kan konkreta mål och delmål vara till stor hjälp. De här målsättningarna behöver i sin tur vara sprungna ur visionen och spegla den ”röda tråden” som gör det enkelt och tydligt att förstå varför vi gör, eller vill göra, vissa aktiviteter.

Varför är det då så svårt? Risken med att enbart arbeta med målsättningar, utan hänsyn till värderingar och visioner, är att målen inte blir tillräckligt starkt motiverande. Ett exempel skulle kunna vara att styrelsen för ett företag uttalar ett mål att öka omsättningen med 20 procent kommande år och med ytterligare 20 procent under den kommande treårsperioden. Detta anger tydligt färdriktningen (”Implement like hell”), men de skapar inte motivation och drivkraft hos alla att hoppa ur sängen på morgonen med iver och entusiasm för att leverera en högre omsättning med ett antal procent. Nej, här krävs ett tydligt ”varför” man vill nå dessa målsättningar för att skapa ett engagemang hos alla medarbetare att anstränga sig för att nå dessa mål.

Pfeffer & Sutton beskriver alldeles utmärkt ett antal misstag som skapar glapp mellan ord och handling i boken The Knowing-Doing Gap, som kan förklara varför visionsformuleringar inte leder till konkret handling. Misstagen är att man helt enkelt gör för mycket av sådant som i sig kan vara viktiga steg i visionsarbetet, men som i sig själva inte är handling. De pekar bland annat på att vi ofta premierar diskussion framför själva ”görandet”, att chefer och ledare missar att stötta sina medarbetare i bryggan mellan vision och implementation, dvs HUR:et, vilka aktiviteter krävs och hur genomför vi dem, för att nå vår målsättning. De pekar också på vikten av att samarbeta, att inte premiera individuella prestationer utan att istället verkligen arbeta för att ta bort all intern ”tävlan”.

Så hur gör man då? Att planera den faktiska handlingen är såklart väldigt bra men förväxlas ibland med att faktiskt genomföra planen. Det finns en risk att man lägger tid, kraft och resurser åt att sitta och planera det man vill genomföra än att faktiskt ta tag i det och göra det som krävs för att åstadkomma förändringen, nå målen och/eller visionen.

Andra fallgropar som du säkert också möter är argument som ”det har vi provat förut” och kanske finns där också en rädsla hos dig och dina medarbetare kring att göra något annorlunda, tänk om det blir fel? Andra svårigheter som vi ser är att målsättningarna ska kunna mätas. Men hur mäter vi exempelvis engagemang, passion, som vi ju vet är avgörande för hur väl vi lyckas?

Andra fallgropar som Pfeffer&Sutton pekar på är att vi tenderar att premiera diskussion och workshops framför ”att göra” och att istället för att inspirera till samarbete, tenderar att ”tävla” med varandra, i en tro på att det skapar motivation.

För att gå från ord till handling behöver du som chef och ledare vara vaksam på fallgroparna förstås, men också själv ta initiativ, överbrygga mellan vision och genomförande och visa vägen. Fall inte in i en falsk trygghet att visionen, så snart den är formulerad, kommer att förverkligas automatiskt. Det finns alltid någonting man kan göra i princip omgående för att ta sig ett litet steg närmare slutdestinationen – så gör det!

 

Hybridarbete – vilka krav ställs på dig som chef?

Även om pandemin inte riktigt kan sägas vara över, så har mycket gått tillbaka till det normala och de flesta arbetsplatser öppnar upp igen. Men ”det normala” är kanske inte riktigt som det har varit tidigare. Många arbetstagare har vant sig vid att jobba från annan plats än kontoret och menar att de får ihop livspusslet på ett annat sätt än tidigare. Det kan givetvis också vara så att företaget har sagt upp delar av sina kontorslokaler och är mer anpassade till att medarbetarna inte är på kontoret varje dag i veckan. Det gör att förväntningarna på hybridarbete, det vill säga att kombinera arbete i företagets lokaler med arbete på distans, ökar från båda håll. Även vi som arbetar med chefsrekrytering ser en ökad vilja från kandidaterna att ha möjlighet till hybridarbete och om man som arbetsgivare vill vara fortsatt attraktiv behöver man fundera över detta.

Men om man nu har bestämt sig för att hybridarbete är någonting som skall erbjudas, vad är det då egentligen som gäller, rent regelmässigt? Vad säger arbetsmiljölagen, måste man köpa höj- och sänkbart skrivbord, ergonomiska stolar och större skärmar till medarbetarnas hemma-kontor?

Vi har intervjuat Kersti Lorén, handläggare i ergonomifrågor på Arbetsmiljöverket och Shkurta Pepaj, biträdande jurist på RosholmDell Advokatbyrå med många års erfarenhet som arbetsrättsjurist.

Vad är viktigt att tänka på innan man inför hybridarbete?
Om man ser till arbetsrätten är det enligt Shkurta anställningsavtalet som är utgångspunkten, man behöver alltid kolla vad som är överenskommet gällande var arbetet ska utföras. Om det är kontoret som är utgångspunkten och arbetsgivaren vill införa hybridarbete permanent så ska man skriva om anställningsavtalet, eller möjligtvis göra en skriftlig överenskommelse som kan bifogas anställningsavtalet.

Även om medarbetare har arbetat på distans under pandemin så är det ingenting som hen kan kräva fortsättningsvis, det ligger under arbetsgivarens rätt att leda och fördela arbetet, det vill säga att avgöra vart arbetet ska utföras. Men det kan ju också vara så att arbetsgivaren vill erbjuda en mer flexibel arbetsplats som ger möjlighet till arbete på distans emellanåt, och då får man ta det ur ett annat perspektiv. Då handlar det i stället om en förändring av arbetsvillkoren av organisatoriska skäl där man ska följa samma process som vid andra organisationsförändringar; ur verksamhetens perspektiv uppstår ett nytt behov (hybridarbete), man behöver göra en riskbedömning och förhandla enligt reglerna i mbl. Efter det ger man medarbetaren ett erbjudande som hen får ta ställning till.

Vilka regler gäller vid hybridarbete?
Allt arbete styrs av arbetsrätten, menar Shkurta, oavsett om arbetet utförs på kontoret eller annan plats, men i arbetsrätten finns det ett par områden som är särskilt viktiga vid hybridarbete;

  • arbetsfördelningsrätten
  • arbetsmiljölagen
  • anställningsavtalet
  • lojalitetsplikten
  • kollektivavtalet
  • interna policys och riktlinjer
  • företagshemligheter
  • säkerhetsfrågor
  • skyddet av arbetsgivarens egendom

Vad behöver arbetsgivaren tänka på när det gäller arbetsledningssrätten?
Arbetsledningsrätten, alltså arbetsgivarens rätt att leda och fördela arbetet, är en arbetsrättslig princip, alltså en oskriven lag som ej får strida mot andra lagar eller god sed på arbetsmarknaden. I arbetsfördelningsrätten så finns det krav på tydlighet och transparens, och dessa krav blir ännu större när det gäller arbete på distans. Shkurta berättar att vid arbetsrättsliga tvister angående personliga skäl är det av stor betydelse hur tydlig och transparent arbetsgivaren har varit i sin arbetsledning, vilken kommunikation man har haft med arbetstagaren och hur uppföljningen sett ut. Och med tanke på att det ställs högre krav på arbetsledningen så är det också viktigt att fundera på vilket stöd chefen får från företaget.

Har arbetstagaren rätt att kräva att arbetsgivaren står för möbler och teknik för att möjliggöra hemarbete?
Kersti menar att arbetsmiljölagen är en ramlag och ingen rättighetslag, vilket innebär att arbetstagaren inte kan kräva en speciell utrustning. Däremot har arbetsgivaren ett ansvar för det systematiska arbetsmiljöarbetet, och det gäller oavsett var arbetstagaren utför sitt arbete. Det systematiska arbetsmiljöarbetet innebär att undersöka vilka risker som kan finnas för ohälsa och olycksfall, och att bedöma riskernas storlek.  Efter det ska man vidta åtgärder för att ta bort riskerna, oavsett om de är fysiska eller av annan sort. Om det översätts till arbetet hemifrån så kan det till exempel handla om att inte få ont i nacken av att sitta och jobba med enbart en laptop. En enkel lösning på att minska risken för nackbesvär är att höja upp skärmen, och då behövs ett separat tangentbord och pekdon.

Man måste se till att arbetstagaren har en bra arbetsmiljö, men den kan se ut på olika sätt. Arbetsgivaren måste säkerställa att arbetstagaren kan, vet, och har möjlighet att variera sin arbetsställning i stor utsträckning. En del av det kan handla om att man tar vissa telefonmöten medan man promenerar och att man tar aktiva pauser och rör på sig under dagen. Det kräver goda kunskaper hos arbetstagaren, som på egen hand ska sätta upp en lämplig arbetsmiljö hemma, och som också behöver vara uppmärksam på om det dyker upp begynnande besvär, samt att tala om ifall det är något som inte fungerar när man jobbar hemifrån.

Hur ska en arbetsgivare säkerställa att arbetsmiljölagen följs vid hybridarbete?
Nyckelorden här är samverkan och kommunikation. Om det inte är möjligt för arbetsgivaren att gå skyddsrond så får man komma överens om hur man åtgärdar det; det kan till exempel göras genom att arbetstagaren dokumenterar sin arbetsplats i bilder eller film men också att man beskriver hur man följer sina arbetstider, vilka möjligheter det finns att sitta ostört och hur man gör för att få ergonomisk variation och därmed undvika belastningsskador. Kersti tipsar om att diskutera igenom följande punkter:

  • det ergonomiska; till exempel hur man varierar sin arbetsställning
  • det sociala; behov av att sitta ostört men också behovet av att ses och kommunicera med sina arbetskollegor
  • det organisatoriska; till exempel vilka arbetstider som ska gälla och hur man ser till att medarbetaren inte arbetar för mycket

Vad händer om arbetstagaren skadar sig vid arbete på distans?
Enligt Shkurta så ska det vid arbete i hemmet finnas ett direkt orsakssamband för att det ska klassas som en arbetsskada. Detta styrs av arbetsskadeförsäkringen och där finns det en särskild regel som gäller vid hemarbete. I förarbetena till arbetsskadeförsäkringen kan man läsa att: Olycksfall som beror på livets dagliga faror i hemmet omfattas inte – även om de inträffar under arbetstid. Det finns ett omtalat fall kring detta ämne; en man som arbetade hemifrån skadade en tand när hans 2-årige son kom in och kastade en leksaksbil på honom. Försäkringskassan och förvaltningsrättens bedömning var att olycksfallet inte kunde anses vara en arbetsskada eftersom det inte fanns ett direkt samband mellan olyckan och arbetet, men kammarrätten resonerar annorlunda och bedömer det som en arbetsskada. I sin bedömning säger kammarrätten att det tillfälliga arbetet hemma inte varit frivilligt utan har skett på uppdrag av arbetsgivaren och med tanke på att olyckan uppstod under arbetstid och när mannen utförde sina arbetsuppgifter så ska det tolkas som ett olycksfall i arbetet. Även om detta fall inte är prejudicerande, och egentligen gällde specifikt tillfälligt och beordrat hemarbete under pandemin, så är det i alla fall tydligt att det finns en osäkerhet. Ett tips från Shkurta är därför att man som arbetsgivare bör gå igenom sina försäkringar. Det handlar inte bara om olycksfall utan även sakförsäkringar. Är till exempel datorn försäkrad vid distansarbete? Det kan vara bra att ta en genomgång och eventuellt teckna kompletterande försäkringar.

Till sist, några tips kring hybridarbete?
Både Shkurta och Kersti talar om vikten av att ha en skriftlig policy för arbete på distans. I policyn bör man definiera hybridarbetet och vara noga med att beskriva hur man vill gå till väga. Områden som är bra att gå igenom är:

  • krav på tillgänglighet, både fysisk och digital
  • vilken omfattning gäller det
  • riktlinjer kring vilka tider arbetet ska genomföras
  • utformningen av distansarbetsplats
  • vilka möten är digitala och vilka möten bör vi ha på kontoret?

Tänk också på att en ny policy ska förhandlas med facket, och se till att hålla dokumentet levande. Till syvende och sist så handlar det ju om att leverera det som förväntas, och då är det viktigt att både arbetsgivare och arbetstagare är överens om hur det ska gå till.

 

 

Nyfiken på… Therese Nilsson och Åbro!

Therese Nilsson van Ewijk är sedan 7 år HR-chef på Åbro Bryggeri AB. Med ett brinnande intresse för ledarskap har hon förändrat synen på ledarskap i koncernen, någonting som har gett resultat i hela organisationen.

Berätta om din resa!
Jag är utbildad i Göteborg och Lund, jag gick PA-programmet och har en master i psykologi. Mina första år spenderade jag i bemanningsbranschen och fick tillfälle att träffa många kunder inom industrin. Det väckte mitt intresse och när min man skulle gå optikerutbildningen i Kalmar så började jag som HR-partner på ITT Flygt, nuvarande Xylem Water Solutions. Det var otroligt intressant, jag fick verkligen lära mig alla delar inom HR från grunden. Vi arbetade mycket med kompetensutveckling och ledarskap och det var nog där mitt stora intresse för ledarskapsfrågor startade.

Efter några år fick jag min första chefstjänst, som HR-chef på Elajo. Jag var då 29 år, och min unga ålder tillsammans med det faktum att jag arbetade i en oerhört mansdominerad miljö gjorde att jag verkligen fick skaffa mig lite hårdare hud. Vi valde sedan att flytta till Vimmerby, och jag fick tjänsten som HR-chef på IKEA Industry i Hultsfred. Det var stor skillnad, jag gick från en liten slimmad organisation till en stor internationell koncern med huvudkontor i Bratislava. Det var utmanade och roligt att arbeta i en internationell kontext och IKEA är verkligen framstående inom HR, så det gav mig nya erfarenheter och insikter som jag även idag har stor nytta av. Det sista året var jag HR-chef i matris för alla fabriker i Boardsdivisionen och arbetade i Sverige, Litauen, Ryssland, Polen, Slovakien och Frankrike.

Sedan 7 år har jag varit HR-chef på Åbro, och det har varit fantastiska år! Åbro är ett familjeägt bryggeri där 5:e generationen nu är inne och arbetar i bolaget. Vi har all vår produktion i Vimmerby och finns på tre marknader; Systembolaget, HoReCa (Hotell, Restaurang och Catering) samt export. England är vår absolut största marknad, och dit exporterar vi framför allt cider. Med 240 anställda och runt en miljard i omsättning jobbar vi hårt med att blanda familjekänslan med utveckling och framåttänkande. Våra idéer är inte unika – det unika är att vi genomför dom.

Vad är du mest stolt över att ha genomfört på Åbro?
Som jag sa innan så har vi jobbat väldigt mycket med ledarskapet. Vi har satt en gemensam ledarskapsplattform för alla chefer och tagit fram gemensamma ledstjärnor. Detta har vi även jobbat med längre ner i organisationen och på så sätt lyckats skapa en samsyn. Vi sticker ut hakan lite när vi säger att vi ska ha branschens bästa chefer!

Varför är ledarskapet så viktigt?
Därför att om vi inte har bra chefer så lyckas vi inte, då orkar vi inte driva verksamheten och medarbetarna framåt. Det kanske låter som en klyscha, men det är oerhört viktigt för oss att medarbetarna mår bra, det ska vara roligt och tryggt att gå till jobbet. Vi har myntat uttrycket ”Helaktighet”, vilket innebär att man ska se sin del i helheten och förstå att det jag gör påverkar flera i organisationen och att alltid agera utifrån vad som är bäst för Åbro. Att alltid ha ett helaktigt arbetssätt är att ha det större perspektivet vid beslutsfattande.  

Men hur gör ni praktiskt?
Bland annat har vi sett till att våra chefer inte har för stora personalgrupper, det är svårt att se alla och ha en relation med 50 personer. I våra personalgrupper har vi sagt att det ska vara max 20 personer, annars tillsätter vi ytterligare en ledare. Cheferna behöver ha tid att prata och se sina medarbetare, det har vi sett vara en framgångsfaktor. Det dagliga samtalet är oerhört viktigt.

Och hur ser fokus ut för HR-frågorna inom Åbro just nu?
Vi arbetar mycket med att bygga upp HR-processer som är stabila för framtiden. Det handlar dels om att digitalisera, vi jobbar bland annat med e-learning och att ta fram e-signatur på anställningsavtal vilket sparar mycket tid i högsäsong. Men vi arbetar också med vår arbetsmiljö, vi på Åbro ska ha en arbetsmiljö i världsklass!

Övriga trender, vad ser du framåt?
Just nu pratar vi mycket om hybridarbete, hur vi ska förhålla oss till det nya normala. Vi äger våra lokaler så förutsättningarna att minska ytan ser annorlunda ut för oss, jämfört med de företag som hyr sina lokaler. Vi ser gärna att våra medarbetare är på plats, vi anser att det blir mer kreativt när människor möts, men vi är också öppna för andra alternativ. En annan sak vi har fokus på är Employer branding. Den nya generationen har andra förväntningar och ställer andra krav än tidigare; nu är det viktigt med balans mellan jobb och familj och att det är långsiktigt hållbart. Vi måste ta ett större ansvar för medarbetarnas hälsa oavsett om det gäller det privata eller jobb. Vi på Åbro vill ha ett hållbart arbetsliv, då mår medarbetarna bra och stannar länge.

 

 

 

Framtidssäkra din verksamhets kompetens

Utmaningarna för företag och organisationer kommer bara att växa. Genom ökad användning av automatiska lösningar, intelligenta system och AI förväntas efterfrågan på sociala och känslomässiga färdigheter (sådana som maskiner inte kan behärska) att öka. Forskning visar att i enbart USA kommer efterfrågan att öka med hela 25%, jämfört med 18% före pandemin. Forskning från McKinsey Global Institute visar att 107 miljoner arbetare kan behöva byta yrke fram till år 2030!

Vi behöver alla förbereda oss på en framtid under ständig utveckling och där kontinuerligt lärande är en del av vår vardag. Men hur gör man då för att säkerställa rätt kompetens på arbetsplatsen? Nedan ger några idéer kring hur du kan gå tillväga för att börja bygga en mer motståndskraftig och framtidssäkrad kompetens för din verksamhet.

Hitta ditt nuläge

Börja med att göra en inventering av den kompetens ni har i er organisation. I det här arbetet är det viktigt att utgå från vilka kompetenser ni har, inte vilka befattningshavare eller titlar som finns. Se detta som ett nytt sätt att titta på kompetens där ni tydligt kopplar kompetens mot det värde som den skapar, kopplat till ert utbud av tjänster, produkter eller service.

Genom denna inventering kan ni identifiera vilka kompetenser som är mest avgörande för verksamhetens långsiktiga framgång, och vilka kompetenser som på sikt kommer att vara avgörande för er verksamhets fortsatta framgång.

Svårigheten i det här arbetet handlar ofta om att man blandar ihop medarbetare med kompetens. I det här steget utvärderas inga personer eller prestationer, vi fokuserar enbart på vilken kompetens som finns.

Gör kompetensutveckling till en del av er vardag

Med utgångspunkt från inventeringen och era slutsatser, så jämför ni sedan det här materialet mot de kompetenser som ni faktiskt har i er verksamhet. I det här arbetet kommer ni förmodligen att hitta en del skillnader i vad ni behöver och vad ni har, och kanske också områden som är väldigt sårbara, och säkert också kompetenser som inte behövs längre fram i tiden.

Detta grundliga material blir ett bra underlag för cheferna i din verksamhet att använda i när de genomför sina medarbetarsamtal, både i samtalet kring målsättningar framåt och hur man som chef kan stötta medarbetaren i dess utveckling. Att utveckla dina medarbetare kan handla om så enkla saker som att lära sig sin kollega arbetsuppgifter, att gå en utbildning on-line utbildning, antingen köpt eller den som ni själva skapat.

Genom att tydliggöra vad ni har identifierat, samtidigt som ni öppet pratar om utveckling av nya kompetenser för att fortsätta utveckla verksamheten så är det troligt att engagemanget kring denna förändring ökar. Dessutom är det billigare att ”omskola” än att nyanställa, så det är en situation som alla vinner på.

De kompetenser som ni identifierar att ni saknar, men som kommer bli viktiga framåt, sätt en plan för hur, och när ni ska rekrytera in den kompetensen.

Slutligen..

Genom att våga ifrågasätta våra gamla tankar kring vad vi har och/eller behöver, inklusive våra antaganden om vad våra medarbetare vill och kan, kan vi tillsammans framtidssäkra vår kompetens. Vi får faktiskt oftare mer energi av kompetensutveckling än vad chefer generellt tror. Genom att tydliggöra vilka alternativa utvecklingsvägar som du ser för dina medarbetare, desto större än chansen att man hellre omfamnar möjligheten, än att man avstår.

 

Distansarbete efter Covid-19?

Under 2020 kan vi konstatera att merparten (av de som kunde) arbetade hemifrån. Våra kalendrar fylldes med Teams- eller Zoommöten, vi gick på digitala after works och vi gjorde om våra köksbord till skrivbord. I USA har man enligt en artikel i The Economist gått från 5% distansarbete innan pandemin till ofattbara 60% distansarbete under 2020. Och även i Sverige ser vi förändringarna. Enligt Internetstiftelsens rapport Svenskarna och internet 2020 så ser vi att andelen svenskar som arbetat hemifrån på heltid har mer än tiofaldigats under pandemin, från 2% till 23%. Av de som har jobbat hemifrån har dessutom hela 83 procent tyckt att det har fungerat bra. Ungefär lika många, drygt åtta av tio, tycker att de har kunnat genomföra majoriteten av sina arbetsuppgifter på hemmaplan.

Men det är inte bara positivt, visar rapporten. 90%, alltså nio av tio av de som arbetet på distans tycker att de har spenderat för mycket tid framför skärmen under årets tredje kvartal. Det är en ökning på 79% jämfört med årets första kvartal. Så även om majoriteten, 89%, säger att de vill fortsätta arbeta hemifrån efter pandemin, så säger de samtidigt att de eftersöker någon slags hybrid, alltså distansarbete kombinerat med kontorsarbete.

Så hur blir det sedan då? Nu när vaccinationerna kommer har kommit igång på allvar och vi kan hoppas på att allt återgår till det normala, hur blir det då? I en undersökning av Kairos Future visar det sig att det finns två spår som kan visa hur arbetet ser ut efter pandemin.

  1. Längtan efter kollegor och social samvaro.

Visserligen kan många skapa ett värde och sköta sitt jobb oavsett vart man befinner sig, men kontoret är saknat. Småpratet vid kaffemaskinen, en chef som frågar hur man har det och känslan av miljöombyte är saker som pekar på att kontoret kommer ha en viktig roll även efter pandemin. En digital after work är inte samma sak som en aw i verkliga livet.

  1. Skönt att slippa pendlandet.

Andra pratar om vilka tidsvinster som görs när nya vanor och hemarbete har etablerats. Att vara hemma när barnen kommer från skolan, att äntligen ha kunnat införskaffa hund samt mindre stress för att passa tider för bussar och pendeltåg har varit välgörande för många.

En rapport från McKinsey konstaterar att majoriteten av tillfrågade chefer ser en framtida hybrid modell; de förväntar sig att de anställda kommer att vara på kontoret mellan en och fyra dagar i veckan. Men medan nio av tio chefer förväntar sig en hybridmodell så är det få som har planerat för detta. 68% säger att de inte har en detaljerad plan att kommunicera till de anställda.

Man konstaterar i samma rapport att vissa företag faktiskt har ökat i produktivitet under pandemin. Enligt rapporten så är det de företagen som stödjer de små kontakterna mellan kollegor som lyckas och det kan till exempel handla om möjligheter att diskutera projekt, dela idéer, nätverka eller möjligheten att få en mentor eller en coach. Därför blir just dessa små interaktioner essentiella i framtiden och det gäller att utveckla miljöer för att möjliggöra just detta. För att lyckas med det behöver många ledare i framtiden också ändra sitt ledarskap. Nästan alla chefer i undersökningen menar att leda på distans skiljer sig från att leda när alla är på plats, och man ser en högre produktivitet i de företag där cheferna har utbildats i att leda på distans. Detta ger oss slutsatsen att organisationer kan vinna på att stödja sina chefer i utbildning kring detta.

I den här framtiden med arbete både på kontoret och på distans så kommer även den fysiska arbetsplatsen att förändras. Kontoren kommer omformas till att bli mötesplatser med ett ökat fokus på kreativa processer och vi kan nog konstatera att morgondagens arbetsplats kommer att se annorlunda ut än den gjorde innan Covid-19.

Som avslutning skickar vi med ett par tips på hur du som chef kan underlätta hybridmodellen för dina medarbetare:

  • Lyssna på dina medarbetare – att ge valmöjligheter kan öka tillit och arbetsnöjdhet.
  • Se till att mål och förväntningar är klara och tydliga.
  • Ta fram en policy om att arbeta i en hybridmodell och kommunicera den så att alla
  • Se till att alla får samma information, både de som arbetar på kontoret och de som arbetar på distans.
  • vet vad som gäller.
  • Missa inte tillfället att attrahera talang som inte behöver tänka på pendling eller flytt.

 

 

 

Det enda konstanta är förändring!

Tekniken utvecklas, både när det gäller vårt sätt att producera, men även när det gäller vår kommunikation. Kundernas behov förändras, efterfrågan ökar på nya produkter och tjänster. Den globala ekonomin förändras på sätt som kan påverka din verksamhet både positivt och negativt. Oavsett anledning så kan vi konstatera att det enda som är konstant, är förändring.

Förändring är nödvändigt för att en organisation ska överleva och bli framgångsrik, men också en av de största utmaningar som du som ledare har när det gäller att utveckla organisationen. Den största anledningen är att det kräver en förändring i både beteende och tankesätt hos medarbetarna.

Som ledare kan du säga hur du vill att medarbetarna ska agera, du kan förklara varför och visa på vinsterna för verksamheten. Men om du inte lyckas göra det nya beteendet attraktivt för den enskilda medarbetaren så kommer det bli svårt att lyckas med förändringen.

Forskning inom beteendevetenskap visar att det är fyra verktyg som är viktiga för att kunna förändra ditt beteende, och i en global studie av McKinsey kan man se att förändringar har åtta gånger högre chans att lyckas – om man använder alla fyra verktyg.

Så vilka är då dessa verktyg?

  • Skapa förebilder: Människor tar omedvetet efter de individer som de omges av. Samtidigt så justerar de även medvetet sitt beteende för att lära sig och för att utvecklas, eller helt enkelt bara för att passa in. Se till att du skapar informella förebilder samt att du själv är en förebild, på så sätt kan medarbetarna ta efter på ett sätt som stärker den önskvärda förändringen.
  • Främja förståelse och övertygelse: Människor vill att sättet man agerar på ska stämma överens med dess värderingar, att förstå ”varför” inspirerar dem till att agera på ett sätt som stödjer förändringen. Många ledare har en tendens att överskatta sin förmåga att kommunicera ut sitt budskap. Som ledare är det viktigt att du ser till att varje enskild individ har förstått varför förändringen måste genomföras. Om medarbetaren förstår fördelarna med förändringen så ökar chansen till beteendeförändring, så säkerställ att du har ett tydligt budskap och ställ frågor för att själv förstå i vilken grad medarbetare är på banan.
  • Utveckla talang och färdigheter: Om du som ledare vill att medarbetarna ska agera på ett nytt sätt, så måste du samtidigt ge medarbetaren kunskap och möjligheter att agera enligt det önskvärda sättet. Forskning visar att människor i alla åldrar har en överraskande hög kapacitet att lära sig nya saker och utveckla nya kompetenser, hjärnan är formbar även i vuxen ålder.
  • Förstärk det förändrade beteendet: Många organisationer som genomför förändringar missar att organisationens belöningssystem fortsatt belönar det tidigare beteendet. Konsekvenser formar beteenden så se till att använda enkla mekanismer som leder medarbetaren i rätt väg.

Att använda dig av alla fyra verktyg när du planerar för förändring ger dig alltså större chans till att driva förändringen lyckosamt och hållbart.

Är du intresserad av att diskutera organisationsförändringar med oss? Kontakta oss så tar vi en digital kaffe och pratar vidare!