Skip to main content

Topp 3 HR-trender 2020 – utmaningar för företag och dess chefer

Vi vet att framtidens arbetskraft kommer att vara annorlunda. Vi upplever redan dramatiska förändringar bland oss som arbetar, stora pensionsavgångar är att vänta och nya generationer med andra förväntningar på arbetslivet kommer in på arbetsmarknaden. Vi ser att snart är majoriteten av de som arbetar födda in i den digitala världen, vilket innebär att de är tekniskt kunniga och har andra förväntningar på sitt arbete. Nedan kommer vi att titta på tre topp HR-trender för 2020 och framåt.

Arbeta på distans
Oavsett om du omfamnar eller kämpar mot idén att anställa medarbetare som vill arbeta på distans, så går förändringen mot allt mer distansarbete allt snabbare. Idag finns det företag som lagt upp hela sin struktur på ett sätt som inte bara gör det möjligt – utan också mer kreativt – att arbeta på distans. Genom att använda tekniska lösningar kan man minska kostnader för tex kontor, samtidigt som man kan ge anställda full tillgång till alla system, oavsett varifrån man arbetar.

Att ge möjlighet att arbeta på distans är idag något som alltmer efterfrågas av kandidater. Oavsett om det är på heltid eller någon dag per veckan kan detta vara positivt för alla parter. Till exempel kan anställda som inte är bundna till specifika arbetstider arbeta när de är som mest produktiva, oavsett tid på dygnet. Företag lite längre från de stora städerna har också större möjlighet att locka till sig kompetens eftersom det då inte krävs att man flyttar till en ort nära företaget.

Tekniska lösningar har förstås spelat stor roll i detta skifte. Idag är det lika enkelt att få kontakt med någon långt borta som vid kaffeautomaten på det fysiska kontoret.

Nöjda medarbetare

Enligt Harvard Business Review är medarbetarnas trivsel en av nycklarna till en god relation med sin kund. De skriver bland annat ”att bli en kundfokuserad verksamhet är i sig ett viktigt mål. Men vår forskning pekar också på att det är kortsiktigt att låta det, på ett negativt sätt, påverka medarbetarnas trivsel. Istället bör kund- och medarbetarnöjdhet ses som två sidor av samma mynt. ”

Ett viktigt steg är att se till att det finns möjlighet till en ärlig tvåvägs-kommunikation. Att ge alla medarbetare en möjlighet att göra sin röst hörd i företaget är en riktigt bra investering. Här finns flera alternativ utöver det traditionella samtalet, system som gör det möjligt att få direkt, konfidentiell om så önskas, feedback från medarbetaren kring aktuella frågor eller trivsel i allmänhet. Forskning visar att när människor blir lyssnade på och erkänns så minskar personalomsättningen, produktivitet ökar och därmed förbättras de ekonomiska resultaten.

Ett annat område som kan förbättra medarbetarnas trivsel är om företaget erbjuder olika typer av friskvårdsmöjligheter.  Utöver att antalet sjukdagar faktiskt minskar så påverkar även träning och friskvård medarbetarnas fysiska och psykisk välmående. Att uppmuntra fysisk aktivitet genom att exempelvis erbjuda gymmedlemskap, träning på arbetstid eller bjuda på frukt är enkla sätt att öka välbefinnandet hos medarbetarna. Att uppmuntra till mental hälsa är inte en ny fråga, vi har länge sett alltfler hamna i utbrändhet eller i annan mental ohälsa. Fysisk aktivitet och en bra balans mellan arbetsliv och fritid kommer att öka trivsel på arbetsplatsen och i långa loppet påverkar detta också företagets resultat.

Kompetensväxling

Ny teknik har för alltid förändrat hur vi arbetar, och öppnat en helt ny värld av möjligheter för oss människor. Arbeten har automatiserats vilket i sin tur har skapat helt nya och annorlunda arbetsuppgifter. Dessa nya uppgifter kräver dock andra färdigheter, och tyvärr har vi brist på kompetens för många av dessa uppgifter. Det finns helt enkelt för få personer med den nya, nödvändiga, kompetensen. Inte heller har vi tidigare sett en sådan här omvandling på arbetsmarknaden ske så snabbt. Kontinuerlig kompetensutveckling har sedan länge varit ett krav inom vissa områden, men som det ser ut idag, är det ett krav i varje bransch. Här måste HR-avdelningen och cheferna ta ansvaret för att identifiera de nya kompetenserna som krävs, och omgående påbörja arbetet med kompetensväxling. Genom en öppen dialog kring framtida behov kan man upprätta individuella utvecklingsplaner som kan sjösättas genom olika typer av utbildningar, i grupp eller via olika on-line-verktyg.

Om du har funderingar kring hur du och ditt företag ska ta er an dessa utmaningar, så kontakta oss gärna! Vi har erfarenhet av att utveckla dessa områden, både som chefer och ledare men också i våra konsultroller.

När chefen är en gigare

Allt fler yngre chefer väljer tillfälliga chefsuppdrag. Vad de drivs de av? Och vad innebär det för arbetsgivaren och för organisationen?

Plötsligt läser vi om gig-ekonomin överallt.  Om att allt fler unga väljer flexibilitet och frihet framför fast anställning, om deras drivkrafter, livsstil och värderingar. Om framväxten av nätverk för digitala nomader. Men också om hur arbetsgivare behöver tänka nytt för att attrahera gigare, och för att ge dem rimliga villkor kring försäkringar och pensioner.  

Hur ska vi tänka som rekryterar chefer? Är gig-chefer bara ett nytt ord för interims-chefer, ett upplägg för tidsbegränsade jobb som funnits och fungerat i decennier? Det var ett av områdena på vår senaste konferens i nätverket Exsead Alliance. Det blev tydligt att vi, med executive search-bolag i olika delar av Sverige, delar samma bild; nu väljer allt fler yngre chefer att bilda sitt eget bolag och ta tillfälliga chefsuppdrag – och utvecklingen går fort.

Från att huvudsakligen handlat om seniora chefer som överbryggar en vakans eller driver ett specifikt förändringsprojekt, och inte alltid varit helt självvalt utan en möjlighet mot slutet av en lång chefskarriär, möter vi nu allt fler unga chefer som tackar nej till fast anställning. ”Om din uppdragsgivare är ute efter att driva den här förändringen med full kraft under ett år är jag intresserad av att ta det som ett tidsbegränsat uppdrag. Om de vill anställa någon är jag inte rätt person”.  

Vilka är gig-cheferna?

De vi möter drivs av ett tydligt uppdrag där de kan använda sin kompetens och sin kraft för att leverera synliga resultat på kort tid. De får energi av att driva förändringsarbete. De är nyfikna och intresserade av att verka i olika organisationer och kulturer. De vill känna sig fria, engagera sig i egna eller andras projekt i perioder, eller har helt enkelt hittat sitt sätt att skapa balans mellan jobb, familj och egentid.

Vad tillför de?

Efter resonemang med uppdragsgivare som prövat unga gig-chefer får vi blandade slutsatser. De kommer in med energi och kraft, och drar igång sitt förändringsuppdrag utan startsträcka säger flera. De har med sig nya perspektiv och andra erfarenheter av allt från tekniska lösningar till arbetssätt och metoder.

De blir som en managementkonsult fast på insidan, de är ju en del av organisationen den tid de är här, säger några. Eftersom de inte redan har relationer och lojaliteter i organisationen upplever de stor rörelsefrihet internt; kan de riva osynliga strukturer och överbrygga gamla barriärer. De ställer tydliga krav på sina medarbetare och de får folk att prata med varandra och komma framåt, hör vi också.

Baksidan då?  

Brist på kontinuitet och långsiktighet är – inte förvånande – det som först kommer upp i våra samtal. De hinner inte skapa sig en helhetsbild av verksamheten och organisationen och har inte förutsättningar att förutse konsekvenserna av sina insatser. Det som ger positiv effekt på kort sikt kan ha baksidor som behöver tas om hand längre fram – då är de inte kvar, är en vanlig reflektion.

Våra uppdragsgivare är också samstämmiga om baksidan ur medarbetarnas perspektiv. De får energi och blir utmanade av sin gig-chef, men de saknar en chef med längre perspektiv på deras utveckling och de saknar känslan av trygghet och tillhörighet som kommer med en längre arbetsrelation med sin chef. ”Gärna en gig-chef, men inte flera i rad!”