Nils Carlsson är sedan sommaren 2020 koncernchef för Resurs Bank, ett bolag som finns i hela Norden och är en nischbank med fokus på konsumentlån, betalningslösningar och försäkringar. Innan dess var han VD för Fortnox, som han drev väldigt framgångsrikt, och tidigare har han varit VD för bland annat Eniro och Electrolux Sverige.

Men vem är egentligen Nils Carlsson?
Jag är en 51-åring från Karlskrona, till vardags koncernchef på Resurs Bank. Familjen består av min fru sedan 20 år tillbaka och våra två barn, en son på 21 år och en dotter på 18 år. Just nu handlar min fritid framförallt om hästar, dottern tävlar i hästhoppning och jag har gått in som stallpojk, chaufför, logistikchef och finansiär. Det är fantastiskt roligt, jag är ju själv tävlingsmänniska och det är spännande att se dottern tävla. Jag lägger också en del tid på min gård på Österlen, ett pensionsprojekt där jag får tillfälle att dra på mig snickarbältet. Får jag säga det själv så är jag ganska händig, jag lägger golv, tapetserar och bygger kök; i stort sett allt utom el och VVS. Vi renoverar huset och bygger paddockar och tanken är att kunna bo på Österlen framöver.

Nu har det gått lite drygt ett år sedan Nils lämnade jobbet som VD för Fortnox. Hans tre år på VD-posten präglades av tillväxt; bolaget gick från ca 200 MSEK till ca 530 MSEK samtidigt som man dubblade personalstyrkan och 5-dubblade aktievärdet.

Så vilken lärdom tar du med dig från Fortnox?
Framförallt att man måste röra sig fort för att vara konkurrenskraftig. Utvecklingstakten var otroligt hög och det måste finnas en förmåga att hantera det, inte bara när det kommer till tjänsterna utan även personalens utveckling. En annan viktig del är kulturen, du kommer aldrig att lyckas om du inte bygger kultur i bolaget. Jag tror att man gör det bäst genom att bygga in öppenhet och transparens. Genom att låta människor växa och se till att medarbetarna vågar ta initiativ så bygger du en kultur där det är naturligt att fatta beslut.

Vad tror du det var som gjorde att styrelsen valde dig?
Jag tror att styrelsen insåg att bank i framtiden kommer att vara tech, och kommer du inte från en sådan miljö så blir det svårt att utveckla framåt.

Både Resurs Bank och Fortnox är digitala tjänstebolag, men vilka är de mest märkbara skillnaderna?
Banken lyder under Finansinspektionen och det innebär att det är mycket mer processer i en bankverksamhet. Det måste vara ordning och reda och alla strukturer måste finnas på plats. Att jobba på bank liknar ingenting annat, det är så otroligt styrt kring vad man får och inte får göra, allt är reglerat. Samtidigt så lär jag mig fantastiskt mycket, min egen utvecklingskurva har nog aldrig varit så brant och det är jättekul!

I ditt uppdrag på Resurs Bank, vad är din största utmaning?
Just nu måste jag säga att den största utmaningen är att leda ett bolag under en pandemi. Att leda, styra, motivera och inspirera när man inte är på plats är såklart en utmaning. Jag skickade hem alla medarbetare i december och det är inte lätt att skapa kreativa möten workshops på en digital plattform. Men det går. Vi har precis genomfört ett Dragon Den, där åtta säljteam fick pitcha idéer och innovationer kring nya produkter digitalt på Teams. Det blev oerhört lyckat med många nya, kreativa idéer. I mitt uppdrag så har jag såklart också utmaningar, en del av mitt uppdrag handlar om att på sikt digitalisera ännu mer, att utveckla lösningar som skapar enkelhet för kunden. Vår bransch är oerhört teknikorienterat, kanske inte för kunden men för oss – våra lösningar ska göra att kunden kan få information snabbare och enklare, våra appar ska vara smidiga att använda. Många äldre kanske är mer vana vid bankkontor och att kunna utföra sina ärenden på plats, men den kundgruppen som växer mest är i åldrarna 55-70 år och det är tack vare e-handel. Där ska vi vara bäst på att utveckla lösningar i framkant så att det blir så enkelt för kunden som möjligt.

Dina första 100 dagar har gått, vad har du åstadkommit?
Den stora förändringen är att vi har gått från fyra olika bolag i fyra olika länder och skapat ett nordiskt bolag med en nordisk organisation. I och med att vi tog bort alla VD:ar så kunde vi platta till organisationen och trycka ner besluten till medarbetarna. Det tror jag blir bra, det skapar initiativkraft och låter medarbetarna växa.

Några önskemål kring vad framtiden bär med sig?
Ja, nu hoppas jag på att vaccinet gör så att vi kan börja jobba på som vanligt – även om jag tror att det nya vanliga kommer bli en kombo av digitalt och IRL…

Sedan Monica tillträdde som kommunchef i Växjö för drygt 5 år sedan har mycket hänt. Nya arbetssätt och en implementering av en koncernstruktur har gett eko i landet och fler andra kommuner tar nu efter. En resa som också inneburit hårt arbete för alla involverade och en del kritiska röster har också höjts. Vi har träffat Monica för att höra hennes reflektioner kring förändringen.

Du har ju initierat och drivit ett större förändringsarbete sedan du klev in som kommunchef för dryga 5 år sedan. Vad har varit viktigast att genomföra?

Det absolut viktigaste var att vi införde koncernstyrning! Genom detta involverades alla – förvaltningar och bolag – som behövde involveras i aktivitet och beslut. Detta arbetssätt gav också de som är övergripande ansvariga – VD:ar och förvaltningschefer – förutsättningar att ta sitt ansvar fullt ut, och därmed ökade vi också vår förmåga att leverera mot våra politikers mål och förväntningar. Vi var först i Sverige med detta och det är jag riktigt stolt över! En annan viktig sak var att vi identifierade och stärkte oss mot våra gemensamma målgrupper, de vi är till för – invånare, företagare och besökare.

Lyft fram ett par viktiga milstolpar i den här förändringsresan!

En händelse som har etsat sig fast ordentligt i minnet är Chefens dag i mars 2016. Då presenterade vi, jag och koncernledningen, det arbete vi genomfört kring vår gemensamma värdegrund som idag är implementerat. I detta arbeta tydliggjorde vi också medarbetar- och chefsansvar, kan tyckas banalt, men jätteviktiga redskap som skapar bra förutsättningar för oss alla i vardagen.

En annan milstolpe var när det politiska beslutet togs om ett processorienterat arbetssätt och även uppföljning av leverans i varje process. Detta var i juni 2017, ett modigt beslut som togs av våra politiker! Idag genomsyrar detta arbetssätt hela kommunkoncernen, verksamheternas uppdrag har blivit än mer tydliga och vi kan enklare styra och leda mot uppsatta mål.

Det har ju också stundtals varit en tuff resa, du har blivit kritiserad, hur har du hanterat det?

Jag har ju klart reflekterat kring den kritik som framförts och funderat över vad jag kunde gjort annorlunda. Jag har en stark tro på att det vi gör är rätt, det ger mig energi, men självfallet har jag blivit tilltufsad vid några tillfällen och det har också gjort mig ledsen. I backspegeln så kom jag in med en annan typ av ledarskap med ett tydligt uppdrag att förändra och effektivisera. Här kunde mitt uppdrag kommunicerats ut tydligare, och såklart kunde jag har varit tydligare kring varför vi behöver genomföra en del förändringar, och kanske också gett lite mer tid till mina chefer att reflektera. Men det är svårt att balansera ”gas och broms”, något jag absolut kan förbättra, när man ser så mycket bra som kan komma ur förändringen!

Du är en offentlig person numera, hur har det påverkat dig?

Jag har i mina tidigare uppdrag varit medialt ”påpassad” men jag var nog inte riktigt beredd på att bli citerad eller recenserad i media som jag har blivit. Att bli granskad är en del av jobbet, och det är viktigt, jag har trots allt ett stort ansvar och representerar en viktig samhällsfunktion. I början var det tufft och jag har också tagit hjälp för att kunna hantera det ännu bättre.

Men hur hanterar du att vara ”påpassad” av media?

Jag försöker vara mig själv i alla lägen, och jag är väldigt stolt över mitt uppdrag och ansvar. Jag, liksom alla medarbetare har ett för samhället och alla invånare, viktigt arbete, och med det följer att många har åsikter. Det är en del av jobbet, helt enkelt.

Har ditt ledarskap förändrats mot tidigare, med tanke på offentligheten?

Över tid, nej. Men som exempel så har återkoppling i syfte till förbättring och utveckling alltid varit ett viktigt redskap för mig. Här fick jag ibland kritik initialt, jag var lite för rak och tuff. Här försökte jag tänka på detta och vara lite mjukare i mitt uttryck. Jag lyckades inte alltid, jag har det fortfarande med mig, men om du frågar mina medarbetare idag så skulle de nog fortsatt beskriva mig som rak, men med större förståelse för att det i grund och botten handlar om mitt engagemang.

Vad anser du krävs av ledare i offentliga uppdrag som inte är lika viktigt i det privata näringslivet?

Allt material, såväl skrivelser som SMS är offentliga handlingar. Här krävs en tydlighet så att informationen inte kan misstolkas. Det kan ibland hämma transparensen, vilket i de fallen är olyckligt. Här finns, liksom i många stora privata bolag, många intressenter. Förankring är oerhört viktigt. Sedan måste man vara medveten om att även om jag är högsta chef, så är det politikerna bestämmer!

Vad ser du framåt, vad blir fortsatt viktigt för er att driva/hålla fokus på?

Vi måste fortsatt arbeta med att stärka oss internt, för att vara starka för dem som vi är till för, invånare, företagare och besökare.

Vad är i ditt tycke, de största skillnaderna/likheterna från dina tidigare arbetsgivare och din nuvarande, det offentliga näringslivet?

Om man tittar på stora privata företag där jag verkat innan och jämför med min arbetsplats idag, så är beslutsgången supertydlig här. Man vet, på riktigt, vem som fattar besluten och var de fattas. Det skapar en trygghet i beslut som jag inte alltid upplevde i mina tidigare roller inom näringslivet. Jag tror också att näringslivet skulle gynnas av att förstå vad vi faktiskt kan hjälpa dem med! Men här måste vi så klart bli bättre på att förklara. Vi tror att vårt sätt att jobba och vår nuvarande kraftsamling kring arbetet med vårt gemensamma varumärke hjälper både oss och dem vi är till för.

Jag upplever att det finns en otrolig kompetens i alla våra verksamheter och ett mycket stort ansvarstagande, liksom hos mina tidigare arbetsgivare. Vi har också samma utmaningar och kämpar med effektivitet, leverans och uppföljning – precis som vilket privat företag som helst – men med ett annorlunda uppdrag.

Det som är fantastiskt med att arbeta i en kommun är att vi är en del av den demokratiska kärnan – vi arbetar utifrån våra folkvalda politikers uppdrag, och levererar tjänster och service till dig varje dag, genom hela ditt liv. Det är en verklig ynnest att få vara en del av detta!

För knappt ett år sedan startade Ulric Wilhelmsson sin nya resa som koncernchef på Svenska Trävarugruppen AB. Svenska Trävarugruppen (STVG) ägs av Peter Gyllenhammar AB, ett investmentbolag där ägaren Peter Gyllenhammar har en stark tro på att trä är framtidens material. Det är en relativt nystartad koncern vars vision är att vara en modern one-stop-shop för träbaserade produkter.

När Ulric tog sig an uppdraget som koncernchef så bestod STVG av två bolag, Direktlaminat i Hjortsberga och Wiwood i Vittsjö. Peter Gyllenhammar var tydlig med sin tillväxtstrategi och Ulric har på mindre än ett år varit med och förvärvat inte mindre än tre bolag.

Hur var det att ta sig an rollen som koncernchef på Svenska Trävarugruppen?
För mig var det som en livsdröm som gick i uppfyllelse. Peter är en fantastisk entreprenör, och att få skapa en koncern tillsammans med en ägare som både vill och kan, är en magisk känsla. Jag har min bakgrund i Gunnebo, där jag i stort sett har jobbat inom alla områden utom inköp, och därifrån har jag med mig kunskaper om både försäljning, produktion och organisation. Det känns riktigt roligt att få använda mig av dessa kunskaper nu när vi växer som vi gör.

Tre förvärv på mindre än ett år, hur har ni hanterat det?
Det har gått bra. Det är klart att det är tufft att integrera bolagen, men det måste också få ta lite tid. Med tanke på att detta är en ny koncern så finns det inte någon uttalad kultur som vi kan föra över, utan alla bolag tar ju med sig något in i gruppen. Och i det jobbet så är koncernledningen viktig, det gäller att alla tar ansvar för hela koncernen och alla delar, och inte bara blir specialister på sitt område. 

Ni har förvärvat bolag som i vissa fall har en historik av att inte ha varit så lönsamma, hur resonerar ni kring det?
Vår strategi är att titta på bolag inom träbranschen, vi brukar skoja om att ”finns det bara ett sågspån i fabriken så är bolaget intressant”. Men skämt åsido, vi har ett mycket brett perspektiv när vi analyserar möjliga förvärv. Vi tror att bredden som vi kan erbjuda kunderna är en av nycklarna, liksom synergierna i bland annat sälj- och inköpsorganisationen.

Vilka har de största utmaningarna varit?
En utmaning har varit att gå från det storskaliga till att tillfredsställa en marknad som har blivit mer småskalig. Våra kunder vill inte lägga produkter på lager och det ställer krav på att vi har effektiva logistiklösningar. Sen är ju självklart Coronaviruset en utmaning för oss, liksom för så många andra. Många kunder vill inte ta emot säljbesök, och vi måste ställa om till en ännu högre digital marknadsnärvaro. Men vi har en stark säljorganisation med bra driv, så det löser vi.

Hur är det att ha ett investmentbolag som ägare?
Det är riktigt roligt. Vi har en gemensam målbild och bygger detta tillsammans. Peter har byggt upp sitt investmentbolag genom att vara försiktigt aggressiv, vilket har resulterat i ett kapitalstarkt bolag. Vi kompletterar varandra bra, vi båda älskar att göra affärer och så har vi Carina Heilborn, CFO i PG AB, som är en hälsosam broms för oss. I framtiden är det inte helt otänkbart med en börsnotering, vilket givetvis också känns väldigt spännande.

Vad tar du med dig för personliga lärdomar?
Den ena är att inte starta för mycket samtidigt, det är viktigt att prioritera. Det andra är att när man jobbar med organisationen så tar allting mycket längre tid än vad man tror. Och man har ju med människor att göra, det måste få ta lite tid att göra förändringar. Men allt går om man vill!

Som konsulter på Re-Source har vi förmånen att få jobba med spännande bolag och engagerande människor; Ulric, Peter och Carina är inga undantag. En viktig del i våra uppdrag är att ge kandidaterna en tydlig bild av vad de kan förvänta sig vid en eventuell anställning, och också säkerställa att kandidaten kommer att kunna trivas och leverera resultat i den miljö och med de förutsättningar som erbjuds. Det är den matchningen som är kärnan i vårt erbjudande, och det är också mot detta som vi också erbjuder en generös garantitid.