Skip to main content

Författare: Anna Persson

Anpassat ledarskap i modernt arbetsliv med chef och medarbetare i dialog om flexibilitet och utveckling

Anpassat ledarskap – balansgången mellan förväntningar och verklighet

Svenskt arbetsliv befinner sig i ett tydligt skifte. För många företagsledare märks det dagligen: medarbetare ställer nya krav, synen på ledarskap förändras och frågor om flexibilitet har blivit strategiska snarare än administrativa. Samtidigt pågår en intensiv debatt om hur stora förändringarna egentligen är – och om arbetsgivare riskerar att anpassa sig för mycket efter kortsiktiga trender. Här försöker vi reda ut hur man som arbetsgivare kan skapa en balansgång mellan förväntningar från medarbetare och verksamhetens behov.

Anpassat ledarskap för olika generationer

Det råder ingen tvekan om att förväntningarna på arbetslivet förändrats. En rapport från Deloitte visar att yngre generationer i högre grad värderar flexibilitet, utveckling och balans mellan arbete och privatliv. Många prioriterar dessutom meningsfullhet och lärande högre än traditionella karriärsymboler.

Men bilden är mer komplex än den ofta framställs. Flera forskare menar att skillnaderna mellan generationer ibland överdrivs. Många preferenser kan lika gärna handla om livsfas som om generationstillhörighet. Även äldre medarbetare uppskattar flexibilitet, samtidigt som många yngre efterfrågar tydlighet, stabilitet och utvecklingsmöjligheter snarare än frihet i sig.

Anpassat ledarskap i en hybrid vardag

För arbetsgivare innebär detta en balansgång där anpassat ledarskap blir avgörande för att möta olika behov utan att tappa verksamhetens riktning. Många företag försöker idag skapa flexibla arbetsplatser, men verksamhetens förutsättningar ser olika ut. Inom industri, produktion och andra operativa miljöer är fysisk närvaro ofta avgörande. När vissa tjänstemän kan arbeta hybridt medan andra behöver vara på plats uppstår lätt upplevelser av orättvisa. Samtidigt finns det företag som menar att alltför stor flexibilitet riskerar att försvaga möjligheten att bygga och behålla verksamhetens kultur, samarbete och ansvarstagande.

Efter pandemin har flera större bolag internationellt också valt att öka kraven på fysisk närvaro igen. Argumenten handlar bland annat om innovation, lärande och kulturbyggande. Forskning från Gallup State of the Global Workplace och analyser från McKinsey och Harvard Business Review visar att hybridarbete kan fungera väl, men också att det ställer höga krav på ledarskap, struktur och kommunikation för att inte skapa splittrade organisationer.

För arbetsgivare handlar frågan därför mindre om att vara “för” eller “emot” flexibilitet – och mer om att definiera vad som faktiskt fungerar i den egna verksamheten. Ett vanligt misstag är att försöka skapa generella lösningar för alla, och istället arbeta tydligt med:

  • vilka roller som kräver fysisk närvaro,
  • vilka beslut som kan decentraliseras,
  • och vilka förväntningar som gäller kring tillgänglighet, prestation och samarbete.

Tydlighet blir ofta viktigare än själva graden av flexibilitet.

Även synen på ledarskap förändras. Yngre medarbetare förväntar sig generellt mer kommunikativa och coachande chefer än tidigare generationer. Harvardprofessorn Amy Edmondsons forskning om psykologisk trygghet visar att organisationer där människor vågar uttrycka idéer, problem och kritik ofta har högre innovationsförmåga och bättre samarbete.

Det moderna ledarskapsidealet

Samtidigt finns en risk att moderna ledarskapsideal ibland romantiseras. De flesta verksamheter kräver fortfarande tydliga beslut, höga krav och snabba prioriteringar. Ett alltför konsensusdrivet ledarskap kan skapa otydlighet och långsamma beslutsvägar. Utmaningen för dagens chefer handlar därför inte om att välja mellan “mjukt” eller “tydligt” ledarskap, utan om att kombinera delaktighet med riktning och ansvar.

Här finns också flera konkreta möjligheter för arbetsgivare:

  • utbilda första linjens chefer i kommunikation och förändringsledning,
  • skapa tydligare prioriteringar istället för fler initiativ,
  • arbeta aktivt med feedback och förväntningar,
  • och säkerställa att chefer har rimliga personalgrupper och mandat.

Många organisationer underskattar hur avgörande närmaste chef är för trivsel, prestation och personalomsättning.

Facklig samverkan som konkurrensfördel

I denna utveckling får också relationen mellan arbetsgivare och fackliga organisationer en ny betydelse. Den svenska partsmodellen bygger på samverkan, och forskning visar att företag med tidig dialog mellan ledning och fack ofta lyckas bättre i förändringsarbete. Samtidigt upplever många arbetsgivare att regelverk och förhandlingar ibland begränsar snabbhet och flexibilitet, särskilt i mindre och medelstora företag där förändringstakten är hög.

Även här finns ett praktiskt perspektiv. Företag som lyckas väl arbetar ofta mer proaktivt med den fackliga dialogen istället för att endast mötas vid konflikter eller förändringar. Genom att involvera fackliga företrädare tidigt i större förändringsprocesser går det ofta att minska motstånd och skapa större förståelse för verksamhetens behov.

För företag i regioner med kompetensbrist blir anpassat ledarskap särskilt viktig, då kompetensbrist gör att arbetsgivare behöver konkurrera med mer än lön. Företagskultur, ledarskap och utvecklingsmöjligheter blir allt viktigare – men utan att verksamhetens effektivitet och tydlighet får gå förlorad.

Kanske är det också där den verkliga framtidsfrågan finns. Inte i hur mycket flexibilitet ett företag erbjuder, utan i hur väl man lyckas kombinera dagens förväntningar med stabilitet, ansvar och långsiktig prestation. Framtidens attraktiva arbetsgivare blir sannolikt inte de mest gränslösa organisationerna – utan de som lyckas skapa både frihet och struktur samtidigt.

Här kan du läsa mer om hur strategisk ledarskapsutveckling kan stärka organisationens förmåga att hantera förändring, och för dig som vill fördjupa dig i ämnet generationer kan vi rekommendera artikeln Prioriteringar för Millenials och Generation Z. Och kom ihåg: det handlar ofta mer om individen är vilken grupp den tillhör.

Information overload

Data i all ära – ge plats för mänsklig intuition och kritiskt tänkande!

Idag har vi tillgång till mer information och data än någonsin tidigare. Rätt hanterad är det ett kraftfullt verktyg för att fatta välgrundade beslut. Men när mängden information blir överväldigande, och du inte vet vad som är relevant, kan effekten bli den motsatta – förvirring istället för klarhet.

För att lyckas navigera genom komplexa affärsutmaningar, behöver du som ledare ställa rätt frågor om den data som finns inom din organisation. Inledningsvis behöver du fundera över ert behov, vad behöver ni veta för att kunna fatta välavvägda beslut? Vilken information är verkligen relevant, för vem den är relevant och varför. Här är det också bra att göra en övergripande rimlighetsanalys utifrån vad som presenteras. Ställ dig också frågor såsom varifrån kommer den här datan? Om det finns luckor, vad kan det bero på? Vilka analyser har genomförts för att komma fram till exempelvis de siffror du får ta del av?

Data som beslutsunderlag – inte som definitiva svar 

Det är lätt att drunkna i all information som finns tillgänglig. Prioritera de KPI:er som verkligen är relevanta för er och undvik att förlora dig i irrelevanta detaljer. Genom att använda AI-drivna dashboards och analysverktyg kan du säkerställa att du och ditt team fokuserar på rätt insikter. Sedan, ställ frågor och tolka svaren – använd data som en startpunkt för frågor, snarare än som en absolut sanning. Var öppen för olika tolkningar och utmana data med alternativa perspektiv. AI kan ge dig möjlighet att ifrågasätta och validera insikter innan du agerar.

Idag används AI och verktyg likt Chat-GPT alltmer för att strukturera information, identifiera samband och generera nya insikter. AI kan snabbt analysera stora datamängder, lyfta fram relevanta trender och föreslå möjliga handlingsvägar. Men här gäller det också att se upp – på vilket sätt genereras svaren på de frågor du ställer till ”din” AI?  Använder du verktyg som Chat-GPT är det viktigt att dina frågor är specifika nog för att generera ett användbart svar. Här behöver du också säkerställa varifrån verktyget hämtar sin information – vilka källor används? Det är fortfarande du som måste tolka resultaten och sätta dem i ett sammanhang. Här är det viktigt att inte bara lita blint på informationen som presenteras utan också använda din intuition, erfarenhet och omdöme för att sätta exempelvis siffror i rätt sammanhang.

När du har säkrat ”rätt” data har du en stabil utgångspunkt, men inte en färdig lösning. Rätt använd kan den avslöja mönster, trender och möjliga framtida scenarier, och du kan också med stöd av AI och andra automatiseringsverktyg testa din instinkt och magkänsla.

Sist men inte minst, tolka, ifrågasätt och agera! Du behöver inte vara en expert på dataanalys, men du bör förstå grunderna och kunna ställa rätt frågor. Med hjälp av AI kan du effektivisera analysprocesser och fatta mer informerade beslut – utan att tappa den mänskliga faktorn ur ekvationen.

Framtidens ledarskap 

Att navigera som ledare i ett överflöd av data kräver både objektivitet och kreativitet. Data och AI-driven analys är ovärderliga resurser för att identifiera mönster, förutse trender och effektivisera beslutsprocesser. Men den mänskliga dimensionen – intuition, erfarenhet och kritiskt tänkande – är fortfarande avgörande för att sätta insikterna i rätt sammanhang.

Julhälsning!

Nu har vi inte ens en vecka innan vi slår oss ner vid årets julbord med Kalle Anka i bakgrunden. Vi vill passa på att önska dig några härliga dagar, kanske till och med med lite snö, innan vi hörs igen till 2026.

Årets julklapp från oss går till Neighbourhood, en fantastisk förening som ger ungdomar verktyg för att växa!

Vi önskar er alla en riktigt fin jul och ett glimrande nytt år!

Nyfiken på…

…Maria Schade!

”Maria Schade, berätta lite kring vem du är!”

”Det är svårt att sammanfatta, men jag vill iså fall gärna börja med min familj som är otroligt viktig för mig. Jag och min man Ole firar 30-årig bröllopsdag nästa år, och jag är mycket tacksam för att jag har haft honom vid min sida under alla dessa år. Vi har två pojkar, Oliver som är 28 år och Filip som är 25 år, och båda bor i Göteborg. Själva bor vi kvar i vårt 60-talshus i Kalmar tillsammans med våra två hundar och vår katt. Jag måste såklart också nämna våra kompisgäng, våra vänner är väldigt viktiga för oss. Ett av gängen har vi hållit ihop med under många år, vi har en stående after work var femte vecka och vi reser också en hel del tillsammans. Jag trivs med att ha folk omkring mig och tycker att relationer är bland det viktigaste som finns.”

”Nu vet ju jag att du har arbetat inom samma verksamhet i 17 år, men vad gjorde du innan KSRR/Kretslopp Sydost?”

”Innan KSRR så arbetade jag på Eniro, ett börsnoterat bolag. Det var en stor omställning för mig att lämna Eniro, där allting är så transparent och din leverans så tydlig. Det fanns storbildsskärmar som visade exakt hur dina resultat såg ut, och där och då gillade jag det, det triggade mig att utforska mina gränser. På Eniro hade jag ett flertal roller; jag jobbade som utbildningsansvarig, reklamationsansvarig och jag var även inne på sälj under en period. Sen blev det lite väl mycket jobb, jag hade ju också småbarn hemma vid den här tiden, så 2007 jag bestämde mig för att söka en tjänst som kundadministratör på det nybildade bolaget KSRR.”

KSRR bildades när Kalmar, Mörbylånga, Nybro och Torsås bestämde sig för att slå ihop avfallshanteringen i respektive kommun. KSRR var ett politiskt styrt kommunalförbund som under åren växte med både nya kommuner och fler medarbetare. Oskarshamns kommun gick med 2015 och när Sävsjö, Uppvidinge och Vetlanda också gick med så beslöt man sig för att byta namn till Kretslopp Sydost. Idag har Kretslopp Sydost 8 medlemskommuner där man servar ca 190 000 invånare med insamling av avfall. Man driver även 14 återvinningscentraler och man har ett dotterbolag, Moskogen Miljö, som driver avfalls- och sorteringsverksamhet.

”Berätta hur det var att börja på KSRR!”

”Som jag sa innan så var det en otroligt stor omställning, att gå från ett börsnoterat bolag med oerhört tydliga resultatförväntningar och gedigna strukturer och rutiner, till en helt nystartad verksamhet där man satt i fyra olika system och skulle försöka få ihop verksamheten. Men så otroligt utvecklande och lärorikt! Jag fick prova på flera olika tjänster, jag var bland annat projektledare för ett SIDA-finansierat waste management-projekt i Uganda, jag var projektledare för sammanslagningen av våra affärssystem till ett gemensamt och jag fick mitt första ledaruppdrag 2010 när jag blev kanslichef och sedermera administrativ chef.”

”Ja, du har ju varit chef och ledare i många år, vad tänker du om det? Vad är ledarskap för dig?”

”Nu när jag reflekterar kring det så har jag faktiskt aldrig sökt en chefstjänst, jag har alltid fått frågan. Det tror jag handlar om att jag alltid säger ja till saker, och att jag inte går hem förrän det är färdigt. Det ligger i min personlighet och det är nog bland annat därför jag har fått frågan så pass många gånger. Och ledarskap, det är väldigt tydligt för mig. Det handlar först och främst att se till att jag har rätt människor med mig på resan, med rätt människor kan man ta verksamheten hur långt som helst. Ta till exempel vår kundservice, där vi har personer som är snabba, serviceinriktade och VILL hjälpa kunden; då får vi ett resultat som syns direkt. Och när jag väl har rätt människor med mig så handlar det om att jag måste säkerställa att dom har rätt förutsättningar för att kunna leverera i sina uppdrag. För mig handlar det om att jag måste vara tydlig, kommunicera förväntningar och att vara närvarande utan att göra mina medarbetares jobb. Jag är otroligt värderingsstyrd, det är viktigt för mig.”

”Jag vet ju att du har arbetat väldigt hårt med värdegrunden på Kretslopp Sydost, berätta om den resan.”

”Jag fick frågan 2020 om jag ville ta över som förbundsdirektör, och det var en spännande fråga. Till historien hör att jag faktiskt hade sagt upp mig några månader tidigare för att börja ett ledaruppdrag i ett annat kommunalt avfallsbolag. Det här var dock en utmaning som jag inte kunde tacka nej till, så jag tog några viktiga samtal med styrelseordförande. För mig var det självklart att vi behövde genomföra en ganska gedigen förändring om verksamheten skulle kunna leverera det jag såg framför mig, och det handlade framför allt om kultur och värdegrund. Det fanns flera informella ledare som spred en negativ kultur i organisationen, och det behövde arbetas bort. Tack och lov hade jag flera modiga politiker bakom mig under resans gång, och hade jag inte haft det så hade den här förändringen inte kunnat genomföras. En annan sak som var kritisk var vår ledningsgrupp, jag hade en fantastiskt modig ledningsgrupp som stod starka och backade varandra. Det här var en otroligt tuff tid, för flera av oss, men vi hade fokus på kunden och backade aldrig från vår viktiga värdegrund.”

”Vi har ju jobbat ihop ett antal år nu, både när det gäller chefsrekrytering och ledningsgruppsutveckling, vad tar du med dig från det?”

”Första gången vi talades vid var i ett referenssamtal, och där ställde ni frågor som var väldigt resultatorienterade. Det märktes tydligt att ni inte utgick från en mall, utan ni gick ner på djupet. Jag blev imponerad och när jag sen skulle rekrytera så ringde jag personen som jag varit referens åt och frågade efter vilket företag som höll i den processen. Det ledde mig till er och sen dess har vi haft ett gott samarbete. Det som också har fångat mig är hur viktigt det är för er att det är en matchning, både för oss och för kandidaten, och det lyckas ni med genom den gedigna analys ni gör av vår verksamhet och varje tjänst. Ni står alltid på vår sida och säkerställer att vi inte väljer någon på magkänsla och de värderingar ni står för gör att vi lyfter tillsammans.”

”Hur ser det ut framåt, finns det något att se fram emot när man har drivit igenom så stora förändringar?”

”Ja, vi utvecklas hela tiden. Nu har vi fått igenom att vi ska lansera fyrfack i alla våra medlemskommuner, vi fortsätter med vår kulturresa och att bygga laget, och jag ser verkligen fram emot att fortsätta bygga nytt och utveckla organisationen!”

När AI rekryterar – effektivisering med risker

Artificiell intelligens (AI) har på kort tid gått från framtidsvision till vardag inom många HR-avdelningar. Rekryteringssystem med AI-driven screening, automatiserad annonsering och algoritmisk matchning säljs in med löften om effektivitet, precision och objektivitet. Men bakom effektiviteten döljer sig en rad problem – juridiska, etiska och mänskliga – som nu blir allt tydligare.

Från hjälpmedel till black box

Ett stort problem är bristen på transparens. Inom AI hänvisar man ibland till black boxes, vilket handlar om att AI-systemen fattar beslut utan att ge någon inblick i hur de kom fram till sina slutsatser; data kommer in, svar kommer ut, men processen däremellan förblir ett mysterium för användarna. Även inom rekrytering finns det AI-system som fungerar som så kallade black boxes – det är oklart hur algoritmen väger olika faktorer och varför vissa kandidater väljs bort.

EU:s nya AI-förordning, AI Act, klassar AI-verktyg som används i rekrytering som ”högrisk”, vilket innebär omfattande krav på både processer och dokumentation. Ett viktigt krav är informationskravet; att arbetsgivaren måste informera berörda om att ett AI-system med hög risk kommer att användas, och den informationen måste man lämna innan systemet tas i bruk. Arbetsgivaren måste även utse personer med rätt kompetens för att övervaka och kontrollera AI-systemet, och man måste kontrollera att den data som matas in i AI-systemet är relevant och tillräckligt representativt med tanke på det avsedda ändamålet med AI-systemet. I praktiken har få HR-avdelningar den tekniska eller juridiska kompetensen att utvärdera sådana verktyg – vilket riskerar att flytta makten över rekryteringen från HR till teknikleverantörer och algoritmer.

Diskriminering i ny tappning

AI sägs kunna eliminera människans eventuella fördomar. Men i verkligheten har flera studier visat att systemen ofta förstärker befintliga ojämlikheter. Diskrimineringsombudsmannen har i sin rapport om ”AI och risker för diskriminering i arbetslivet” konstaterat att risker för diskriminering kan uppkomma eftersom den data som AI-system tränas på återspeglar historiska och befintliga ojämlikheter och grupprelaterade skillnader i arbetslivet. När AI-system tränas på historiska data som innehåller skevheter – exempelvis överrepresentation av vissa grupper – finns risk att algoritmen lär sig att premiera kandidater som liknar dem som tidigare har valts eller varit framgångsrika. Om dessa data är skeva – till exempel om tidigare anställda övervägande varit män eller personer med en viss utbildningsbakgrund – kommer modellen sannolikt att fortsätta premiera just dessa grupper, och därmed indirekt utesluta andra kandidater. En studie från Lund University visade att AI-verktyg inom rekrytering ofta används utan att man är fullt medveten om konsekvenserna av indirekt diskriminering eller bristande transparens.


Integritet och dataskydd

AI-drivna verktyg samlar in och analyserar enorma mängder personliga data: CV, röstinspelningar, video, testresultat och till och med kroppsspråk. Det väcker integritets-­ och dataskydds­frågor. Med tanke på att AI-verktyg för rekrytering klassas som högrisk inom AI Act så innebär det framför allt att leverantörer av systemen behöver följa vissa regler, men det gäller även till viss del för användarna. Om inte reglerna följs riskerar företag både juridiska sanktioner och förtroendeskador – särskilt i en tid då transparens är viktigt för både kandidater och anställda.


Den mänskliga dimensionen

Effektivitet har blivit rekryteringens heliga graal. Men när fokus bara blir att automatisera varje steg – från första kontakt till urval – riskerar det mänskliga mötet att försvinna. Kandidater beskriver i en studie att de känner sig bedömda av “systemet” snarare än av människor, vilket påverkar både upplevelsen och arbetsgivarvarumärket negativt. Rekrytering handlar inte bara om att hitta rätt kompetens – utan också om att skapa ett ömsesidigt möte mellan människor. När algoritmer och automatiserade verktyg tar över större delar av processen riskerar både arbetsgivaren och kandidaten att gå miste om något väsentligt.

För kandidaten handlar rekryteringsmötet om mycket mer än att visa sin erfarenhet. Det är ett tillfälle att känna in chefen och företagskulturen – att uppfatta stämningen, tonen och värderingarna. Den mänskliga kontakten bidrar till att avgöra om man skulle trivas, känna sig sedd och vilja stanna länge. På samma sätt får arbetsgivaren i det personliga mötet en känsla för personlighet, engagemang och värderingar – sådant som är svårt, om inte omöjligt, att fånga genom data. När mötet ersätts av automatiserad kommunikation riskerar rekryteringen att reduceras till ett urval av profiler snarare än möten mellan människor.

Konsekvensen blir att förtroendet och engagemanget riskerar att försvagas redan innan samarbetet ens börjat – vilket i förlängningen kan påverka både arbetsgivarvarumärket och lojaliteten hos framtida medarbetare.


Övertro på data

Rekrytering är en av de mest komplexa mänskliga bedömningarna. Trots det växer en kultur där “datadrivet” nästan blir synonymt med “rättvist”. Men det är en farlig förenkling. AI kan bara hantera det som går att kvantifiera – och mycket av det som gör människor framgångsrika på sitt arbete är inte mätbart. AI-modeller riskerar alltså att belöna mer av samma snarare än nytänkande eller mångfald – och kan därmed sätta käppar i hjulet för fortsatt utveckling.


Effektivitet kontra förtroende

Den kanske mest subtila risken är förtroendeförlusten. Rekrytering är i grund och botten ett möte mellan två parter – organisationen och individen. När AI blir mellanhand kan båda parter tappa förtroendet:

  • Kandidaten känner sig som “data” snarare än människa.

  • Rekryteraren förlitar sig blint på systemet och tappar egen kvalitet.

  • Organisationen tror sig fatta rationella beslut – men fattar dem på opålitliga modeller.

När förtroendet för processen sviktar blir inte bara urvalet sämre – utan även långsiktigt engagemang och retention, alltså företagets förmåga att behålla sina anställda.


Det finns såklart fördelar…

Såklart finns det även en stor potential – AI kan analysera stora mängder data snabbt, vilket gör det möjligt att hantera stora kandidatdatabaser på kort tid. AI kan också tränas att prioritera objektiva faktorer som kompetens och prestation snarare än sociala och demografiska faktorer. Men det gäller att vara medveten och ta ansvar. För varje fördel i form av snabbare urval och bättre matchning finns en baksida: risker för diskriminering, integritetsbrott, förlorad mänsklig kontakt och underminerat förtroende.

Framtidens vinnare blir de organisationer som vågar kombinera teknisk precision med etiskt ledarskap – där HR och chefer inte bara frågar ”vad kan AI göra?” utan ”vad bör AI få göra?”.

Nyfiken på…

… Jennie Niesel, HR-chef på Atea Logistics!

Jennie Niesel beskriver sig själv som en person som gillar att uppleva – även i det enkla. Hon är spontan och har alltid något på gång. Älskar att pyssla i trädgården och tar gärna en loppisrunda. Hon säger också att hon kan vara både lite otålig och lite tidsoptimist. Hon och hennes man bor i Växjö tillsammans med två tonårsdöttrar, tre ragdoll-katter och en hund som är en blandning mellan golden retriever och labrador. De har stuga på Öland, men om Jennie får drömma lite så gör hon det om Italien, ett land som passar henne utmärkt med tanke på mat och dryck, klimat och kultur.

Om jag skulle beskriva Jennie så skulle jag säga ”En lösningsorienterad HR-chef med nära till skratt och mycket empati”.

Stämmer det, Jennie?

  • Ja, det tycker jag. Jag har ett starkt intresse av människor och har arbetat med HR ända sen jag tog examen inom Personalvetenskap vid Växjö universitet 2002. Jag fick tidigt i min yrkesresa möjlighet att leda ett team och jag trivs i ledaruppdraget. Jag hoppas att jag uppfattas som empatisk och proaktiv. Vi tillbringar mycket tid tillsammans på jobbet så för mig är det viktigt att vi trivs tillsammans. Mina tidigare arbetsgivare är Elitfönster och DS Smith, innan jag fick ett riktigt spännande erbjudande från Atea Logistics!

Atea Logistics är ett av bolagen inom Atea-koncernen. Vi är Ateas egna distributör och en viktig del av koncernens hårdvaru- och tjänsteutbud. Atea Logistics har sitt huvudkontor i Växjö och här arbetar 300 personer.

Vad var det som lockade i uppdraget som HR-chef på Atea Logistics?

  • Atea har alltid varit en intressant arbetsgivare för mig. Jag kommer från det privata näringslivet och trivs bäst där det finns en puls och närhet till beslut. Jag såg att det fanns stora möjligheter för mig att bidra till den fortsatta utvecklingsresan inom Atea Logistics, jag är ingen förvaltare utan har mina styrkor i att driva utveckling och förändring och vara med och bidra till en kulturresa.

Berätta mer om utvecklingsresan inom Atea Logistics!

  • Jag känner en passion för mitt arbete, jag mår bra när jag kommer till jobbet och det är en känsla som jag vill att alla medarbetare ska känna. För mig handlar det i mångt och mycket om kulturen; att skapa trygghet, motivation och ett eget driv hos medarbetarna. Det handlar om att få kraften i organisationen och det gör vi framför allt genom ett gott ledarskap. Ledarskapet är den viktigaste framgångsfaktorn för att ett företag ska lyckas, och det handlar om att ledarna ska skapa förutsättningar för medarbetarna, skapa ett klimat där var och en av våra medarbetare ska vilja och våga driva utveckling.

Och vad tänker du om ledarskap?

  • För att bli en bra ledare så krävs en självkännedom, det tror jag är en av de viktigaste egenskaperna. Om du inte känner till dina starka sidor och dina utvecklingsområden så blir det svårt att utvecklas som ledare. Utöver det behöver en ledare kunna engagera, och skapa en miljö där man känner sig trygg, där man vågar göra fel och där man vill framåt. Jag tror mycket på det tillitsbaserade ledarskapet och att skapa delaktighet så att vi tillsammans driver mot våra mål på ett engagerat sätt. Då blir ledarskapet en helhet.

Hur gör ni på Atea Logistics för att skapa förutsättningar för ledarna?

  • Vi jobbar aktivt för att skapa bästa förutsättningar för att våra chefer och har en målmedveten satsning på ledarskapet samtidigt som vi är tydliga i vad vi förväntar oss av ledarskapet. Vi samlar våra ledare flera gånger per år i olika forum och träningstillfällen och så pratar vi mycket ledarskap i vardagen. Dessutom följer vi upp hur våra chefer levererar i sitt ledarskap. Samtliga ledare har även en utvecklingsplan kopplat till sitt ledarskap.

Från och med 2025 har vi på Re-Source fått förtroendet att hålla i ledarprogrammet för Atea Logistics. Det är ett program som alla drygt 30 chefer inom företaget får gå, två heldagar på våren och två heldagar på hösten.

Berätta mer om ledarprogrammet!

  • Vi som är chefer, vi spelar match varje dag. Och vi måste också få tillfälle att träna. Vi har under många år haft ett gediget ledarprogram, och nu kände vi behov av en omstart med något nytt. Vi vill inte ha en färdig standardutbildning, för oss är det viktigt att det är verksamhetsnära och utgår från våra behov. Vi vill bygga upp en långsiktig samarbetspartner och när vi valde Re-Source så gjorde vi det dels för att vi ville ha en lokal partner, dels för att vi fick vara med och skapa det ledarprogram som är anpassat efter oss och det som är viktigt för oss. Nu har vi haft de två första utbildningsdagarna, och vi har fått mycket positiv respons från våra chefer! Vi känner att ni på Re-Source representerar oss som arbetsgivare på ett bra sätt; ni har en förmåga att anpassa er efter vår situation, ni skapar trygghet i rummet och ni arbetar verksamhetsnära på ett mycket flexibelt sätt. Att ni själva har varit chefer gör att ni kan dela med er av egna erfarenheter, vilket har uppskattats mycket av de deltagande cheferna. Nu ser vi med spänning fram emot nästa två dagar i höst!